余嵩:2018年三志营收超30亿,新增线路近700条
2019年

1月26日,三志物流董事长余嵩发表《致三志家人的一封信》。他在信中提到,2018年公司的发展规模达到了预期,全公司线路达1500多条,比去年增长了近700条,全年发运的吨位数量达485万吨,比去年增长了60%,营业收入也达到了30多亿元。并表示,2019年公司全体上下齐心协力要做好一件事就是“赚钱”,并对2019年的工作进行了部署。

以下为余嵩《致三志家人的一封信》全文:


各位同仁:

大家好!

过得好快一年又过去了,还有十多天的时间又该过年了,在这里先预祝大家新年快乐,万事如意。

这两年觉得时间过得比较快,一来可能是比较忙,今年拜会了一些专线伙伴,参加了一些会议,有点劳碌过多,思虑不足的感觉。二来对公司的一些管理制度进行了调整,如一些岗位协议、各岗位的降本増效等,过得还是比较紧凑吧。

今年,从公司发展规模来看还算是达到了我们去年的预期。现在,全公司的线路有1500多条,比去年增长了近700条,全年发运的吨位数量485万吨,比去年增长了60%,营业收入也达到了30多亿,我们的发展速度和整体规模,在大票零担领域还是可以聊以自慰的。

但是,兄弟们我们一定要记住,我们不是在和哪个企业比高低,而是和市场在竞争。目前我们大部分子公司在所在城市的市场所占的份额都是非常渺小的,我们的目标是能不能在大票领域里占到10%、20%、30%,甚至更多的份额,南昌应该已经占据了百分之二十了。但是脚步不应停止下来,逆水行舟啊,落后就会挨打的。

公司历来只顾低头拉车,这是我的责任,去年也开始想抬头看看天了。所以,也认真和一些公司在接触。当某公司联系到我们,经过几轮沟通后他们决定投资我们,我们在这几轮的沟通过程中,也觉得该公司与我们有蛮多的互补性,企业文化也比较雷同,但是在后续的尽调后,由于这样那样的原因,我们的合作还是终止了。

当时还是觉得有些遗憾,有点难过,主要的原因是自己太自信,太自以为是了,没有做任何的功课,更不要讲修饰了。所以接到信息时确实有点蒙,后来想想还是释然了。

我们并不是非要资本就活不下去的,想想还是我们被急于求成的心态带的浮躁了一点,没有做到静心。公司的自我驱动的能力还是可以的,虽然没有资本的加持可能会走的慢一点,但是我们可能走的路径会更加符合自己的价值观,也更能走得会更踏实稳健一点,兄弟们也并没有因为没有拿到资本有哪个对公司有不同想法的。我认为这点很重要。更要感谢我们这些同建共享的伙伴们。

当然从另一个角度来讲,我们还是要反思自己的模式,我们可能长得比较矮小丑,未必招资本的待见,我们相关技改部门正在找出自己差距和不足。为此,我们还要找专业人士来处理这件事情,为未来我们再一次对接资本提供逻辑和模式。

2019年我希望公司全体上下,齐心协力做好一件事就是“赚钱”,“赚钱”是子公司层面要解决的。

在子公司决策层我有三点要求:

一是,希望各子公司决策层能做好子公司的发展方向的把控,能够带领子公司向更快更好的方向发展,特别是要做好人事建设问题,尽快形成子公司发展所需人才梯队,说白了子公司决策层要能保证各层岗位不缺人;

二是,加快子公司线路规模的发展,尽快做到做粗和分细,能够有意识的寻找有意向的合作线路,进行线路加入和同线合并;

三是,为子公司的线路赋能,要保证子公司线路从业务、操作、运力、分流、财务、综合都能有一定的竞争优势。

在子公司管理层方面,我希望子公司管理层能更好的履行自身的岗位职责,从日常工作的管理细节上解决线路的需求,帮助线路做好经营工作,当然也必须要认真行使自己的管理职能。在公司的“三角管理模式”中,子公司管理层是非常重要的一环,子公司管理层能力和责任心的缺失也必将意味着,子公司的费用和品质上存在一定的不足和缺陷。

最后是线路经营层,也是公司“赚钱”的核心骨干力量。对于三志来说,“线路经理”这个称谓分量是非常重的,三志从第一条线路开始就是合伙人制,线路经理就是子公司的合伙人。这也就是我一直要保障线路经理“经营权的传承和股权的法律化地位”的主要原因。

我希望,所有的线路经理能够努力经营好自己所辖的线路,能够按照横向模块和纵向板块分析自己线路的数据,有问题必须及时向副总和总经理汇报,甚至在子公司解决不了的的情况下可以直接向总部的部长汇报,需求得不到解决可以反馈到高方总经理和我这来。

这次我对线路经理的协议,在利益模式上进行了一个比较大的修改,主要是以货量作为重点的绩效考核,就是希望大家能够牢牢记住,货量才是我们的“1”,才是我们发展的根本;有货量线路才有分细的能力,线路分细利润才能提高;所以,有了货量这个“1”,才会有后面若干个“0”。

在我的意愿里面,我希望公司所有的线路经理年收入不得低于30万,到不了30万说明线路经理不合格,也说明我们的决策层和管理层都没有到位。线路赚钱是我们公司发展的基础、核心和长久的事情,各部部长和子公司决策层、管理层都必须围绕这件事情去做。

19年各部部长要做好公司从“流程管理”到“数据管理”转变的准备,要从整个公司甚至是从整个行业的角度上来进行数据分析,并指导子公司更好的完成日常经营管理工作。我认为,19年业务部要通过数据分析,解决公司的单边线路实现双向往返、双边货量和重泡比例不平衡方面着手,同线合并也好、线路加入也好、业务开发也好,总之,要尽一切力量协助子公司完成单边线路的双向往返、货量的和谐、泡重比例的合理性,形成线路的核心竞争力

操作部也要有数据指引,从子公司之间,公司与外部之间进行操作各项费用和数据对比,找出整个公司层面和子公司层面在操作人员、流程以及管理模式方面的不足,不断进行调整和加强,一定要保障子公司人员充足、操作稳定,品质上升。

运力部则是要通过数据指引加快解决子公司线路的运力成本的问题,最关键的是想办法解决线路甩挂车辆的需求。全公司目前线路使用甩挂车辆大概在45%左右,上月运费在2.2个亿,占了营收的52%还多,也就是说公司近35%线路需要解决运力的问题。如果我们按甩挂车辆运力每车比市场运力低5%的话,也就是说运力成本有非常大的压缩空间,所以,我们运力部19年的任务是,将子公司线路车辆甩挂使用率从45%提高到80%,这就是考验我们运力整合能力的时候了

分流部则是持续完成各子公司的费用承包问题,这也是一个大数据的问题。这么多年公司在分流费用的数据沉淀方面还是做了一些工作,通过数据的比对,各子公司的中转费和送货费等费用已经越来越合理了,下一步就是各子公司要彻底完成承包模式了,先让属地子公司承包,然后让分流人员承包,一定要保障发货线路利润的准确性和合理性。

我希望子公司线路一发车,线路准确的利润就能报出来,网点一接货就能知道自己赚多少钱,不要告诉我这个村还要划船过河。

大家完成为线路赋能的事情后,剩下就是我和高总的事了。公司以前讲究的是扎硬寨、打呆仗,这固然重要,还是我们永远不变的基础,但是我们也会走出去,不会再定位自己是个羞答答的小姑娘了,走出去,争取不当剩女。所以,各位同仁,我们各司其责,都尽自己的心,为自己、为公司实现自我而努力吧。

谢谢大家!最后再一次祝大家新年快乐,万事如意!

余嵩

2019年1月25日

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