余嵩:2019年三志线路要开到2300条,营收50亿
截止2018年底,三志物流全网大概有1500条线路,营业收入达32亿元。

来源 | 运联传媒(ID:tucmedia),作者 | 贾艺超

过去的2018年,大票零担领域不可谓不热闹,跨界融合、新起网络是这个领域的关键词。有人热血沸腾,就会有人身心焦虑。所以当把「这是一个最好的时代还是最坏的时代」这个问题抛给三志物流董事长余嵩时,他说:这是一个必然的时代。

值得庆幸的是,随着在过去的一年里三志模式的复制,余嵩发现了一些「惊喜」,而这也让他越来越笃定,三志这个模式的可塑性。

线路开细,发现「惊喜」

截止2018年底,三志全网线路超过1500条,而2017年底时是842条。这种高速增长,离不开2017年三志物流理念上的转变。

正如余嵩所说,开线是一件令人开心的事,但随着线路越来越多,市场上的朋友却越来越少,尤其是在其各个子公司扩张的过程中,往往还面临着人才缺乏的难题。于是2017年4月,余嵩开始做调整,尽量减少「自营开线」,转为寻找市场合作伙伴。

「三志物流的加入模式与其他平台的模式并不相同,我们要求对加入线路进行股权投资,并进行财务和管理的统一,那就意味着,加入线路要对三志物流充满高度的信任。」余嵩这样告诉《运联传媒》记者。专线伙伴的加入,让三志有了更强的使命感。带领这群伙伴赚比以前更多的钱、开更多的线,更重要的是经营上变得更简单,成为他不得不考虑的问题。

也是从那时起,三志物流一直保持着极高的线路增长速度。同时,线路不断加密的过程中,余嵩也发现了一件「很好玩的事情」。

「过去,我们线路越粗,实际上我们的小票货是越来越少的;而当我们线路越来越多的时候,小票货开始多起来。所以,我们有些线路一年甚至也可以赚500万。」余嵩这样说道。

这背后的逻辑是,随着点点直达的打通,线路被拉直,压缩了货物中转以及送货的范围,由此带来的就是效率的提升和成本的改善。而客户的选择则是基于性价比,小票货对时间和品质要求比较高,线路开细了以后就容易吸引小票货源了。

在余嵩看来,客户的需求无非就是安全、速度、价格和服务,线路开细之后,这些需求也会得到优化。他也更喜欢用「经济账」的算法来推这个逻辑,比如三志开通某个城市的线路,一定不是开一条线,而是5条甚至10条以上。通过线路密度不断细化中转和送货辐射范围,减少中转和送货的环节,安全、速度、服务质量都会上升。

例如上海嘉定区到金山区,跨度接近100km,如果只做一条线,所有的利润都会被送货费消耗掉;如果再开通闵行区,送货路程就降到了50Km内,费用就降了一半以上。

「所以,为什么现在快运要走大票货,最大的目的就是分线,进而降低成本、提高时效、减少货损。」因此,余嵩认为,「当我们用点点直达来打通网络的时候,比如北京能发出300条线路的时候,实际上就已经覆盖了快运的小票领域。」

2019,营收做到50亿

2018年三志营收做到了32亿元,基本上完成了2017年制定的目标;预计2019年,三志还能保持至少50%的增长速度。因此,余嵩给2019年定了一个小目标:线路达到2200-2300条,营收达到50亿元。那么,这个目标如何实现?

继续走就可以了,我们没有太多额外的东西。这是我们从2003年慢慢修正过来的标准。」余嵩这样说,语气平静。

但如果仔细观察,我们还是可以从三志2018年的发展走向中看到一些变化。

1)深耕区域

三志物流2018年相继在郑州、济南、南京甚至公司的起源地南昌举办过几场推介会,要知道,这几个地区相对来说是三志的优势区域,尤其是南昌,其线路已经很密集。

「我一直就是将南昌子公司的模式复制到各个子公司去。目前,我们南昌省际干线有106条,省内支线有93条,有的省份能够直达12个城市,市场货源占有率在60%左右。并且,我们还在南昌不断加大货量、分细线路,在沈阳、郑州、济南、南京开推介会就是希望不断融入专线合作伙伴,分细我们的线路。」余嵩这样告诉《运联传媒》。

2)夯实一线城市

北上广深这些一线城市,从投入产出比上来看,确实不太合算。这也是三志一直以来回避这些市场的原因,并且,今后两年左右时间里,三志都不会在这些市场有大的动作。

去年,当《运联传媒》问这个问题的时候,余嵩算了一笔经济账来回答:「如果同样用500万,我们在北上广深可以开一条线,而在其他城市可以开10条线,显然后者更经济。」

而过去一年里大票零担领域发生的一些变化,让他如今的回答变得更坚定了:山雨欲来风满楼,到了要打、也必须要打的时候了。

余嵩表示:「2019年,三志在这些市场的打法,还是以整合为主,稳扎稳打。」

提升攻城略地的能力

对于大票零担的玩家们来说,2018年确实不平静。快运领域竞争进入白热化,战场逐渐向上平移,跨界、起网等各种势力随之而来,这也是余嵩之所以认为到了必须要打的时候的原因。

但另一方面,大家也普遍感觉到,寒冬要来了。所以,一切发展的前提,是要保证活下去。而目前从市场上参与玩家的做法来看,基本以跑马圈地、整合存量为主。

「我们需要考虑,这个市场的玩家,你的核心能力到底是要在这块地上插满你的旗子,还是攻城略地?」余嵩说道。

现在的形势更像是「三国」,前期是要圈地盘的,圈完之后是要打的。所以,对于企业来说要考虑两个因素:前期你的整合能力怎么样?后期你攻城略地的能力怎么样?不同的时期要有不同的扩张能力。

越是寒冬,越要炼就御寒的能力。而这个能力,在余嵩看来就是成本管控能力。

首先,合伙人模式让伙伴有成本概念。合伙人模式,实际上是对人心的把控。比如,一名经理拿四千块钱的基本工资可能很低,但他永远不会问你要加班费。合伙人模式下,他们与公司的利益进行了捆绑,使得其必须通过经营好自己所辖的线路、项目或网点,使线路、项目或网点产生利润,他们才能得到更多的收益,利润越高个人收益也就越多。

其次,精细化管理模式。用余嵩的话讲就是, 「经营人」不管理,「管理人」不经营。各级岗位的合伙人都有对应的岗位协议,他们在协议里都能知道自己的利益、权力和责任,也能知道自己怎样才能赚得更多,哪些事情需要干好,哪些事情不能干。而后公司通过业务、操作、运力、分流、财务、综合方面的赋能,使加入线路的经营管理能够更清晰、更高效,最主要的是能够赚更多的钱。

本着这样的一个宗旨,三志也一直按照同一个盈利模式前行。过去几年里,大票零担的联盟整合之风一直没有停过;而随着2018年资本入局,大票零担领域动辄亿元的融资让整合步入快车道,但是「联易盟难」,始终是一个高难度的管理课题。

「说实话,目前三志不是太缺钱,我们每年的利润基本能够覆盖企业正常发展所需的资金。但是如果三志要跨越式发展,我们还是希望能够有提供战略支撑的合作伙伴。所以,我们必须去积极寻找自己的战略同盟,并且我们必须找志同道合的、能够有相同基因的战略伙伴,使大家能够共同成长。」余嵩说道。

在融资这件事上,余嵩并没有看得很重。在他看来,接下来的大票零担市场,会从整合阶段过渡到竞争阶段,这个阶段企业的造血能力就显得更为重要,需要练就攻城略地的能力。

当然,余嵩也没有轻视资本的作用。用他的话来说,在平台整合的过程中资本会起到一个催化剂的作用,会打破竞争的公平性,拿到钱的公司有可能会通过补贴的方式抢市场,没有拿到钱的公司就会面临市场被蚕食的局面。因此,余嵩表示三志也会走出去,多和资本市场的朋友接触,让大家了解三志,也能一起共建三志。

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