渠道变了，为之服务的物流也要做出相应改变。2016年，全渠道带来的物流变革正在发生。2017年，这种变革只会越来越深入。今天，以耐克全渠道零售下的供应链为例，看看物流会发生哪些变革？

撰文_孙朝阳（运联研究院院长）

2016年被视为全渠道变革的元年，O2O概念的热潮已经褪去，全渠道带来的物流变革正在发生。终点只有一个，但是起点不再唯一。越来越复杂的物流场景，增加了整个物流链条的复杂性，渠道不同，物流模式就不同。

◆ ◆ ◆

耐克全渠道供应链案例分析

从供应链全局观的视角来看物流，是理解行业结构和把握动态的关键。以下是耐克的供应链分析：

耐克电商渠道占2%，自营占8%，

传统渠道代理商占90%，

这是一种非常有代表性的品牌商的供应链。

从下图中可以看出，耐克实际上有三种供应链：第一、是代理商门店供应链；第二、是自营门店供应链；第三、是电商渠道供应链。

NIKE全渠道供应模式

三条供应链的第一公里，即从工厂到耐克大仓，是一个模式，管理由耐克负责，运输商既有耐克安排的也有工厂安排的。耐克的大仓是利丰物流运营，耐克管理。代理商门店供应链是流量最大的一个物流链条，也是库存层级最多的一个物流链条。北京一级经销商至少有5个以上，都有自己的代理商当地仓库，物流是从大仓出来到代理商的仓库，再从仓库配送到门店。

从耐克大仓到北京的不同代理商仓库，由耐克的3PL管理和运作。从代理商仓库到门店运输是代理商自己做，目前更多是由代理商自营仓库和自营车队。自营门店供应链是最复杂的一条物流链条，北京尤其特殊，全国只有这一个地方有区域小仓，由耐克的3PL虹迪物流提供和运作。耐克大仓到北京小仓的运输，从小仓到门店运输都由虹迪物流负责。大仓往小仓每周补一次货，小仓到门店每天都补货，管理方是耐克，操作方是虹迪物流。电商渠道供应链由宝尊代运营，通过快递配送到宅。

可以看出，耐克的最后一公里有三种：

1、是经销商仓到门店的最后一公里：

特点是总体量巨大，市场主体最分散，应该是未来城配的关注重点；

2、是城市仓到自有门店的最后一公里：

特点是服务要求高，标准化程度高，小批量、多批次，市场主体较集中，是兵家必争之地，但进入壁垒较高；

3、是电商渠道最后一公里：

特点是宅配，订单小、散、快，是快递的主战场，未来能提供高质中价服务、有全国网络的宅配公司将有机会。

鞋服物流小贴士

耐克是典型的鞋服零售企业，这类企业是一个期货模式，发货按照城市概念，分鞋、服、配件3大类，这些产品经常选不同的日期去配送，从大局上还是按照城市的需求合并去配送。

承运商从品牌商拿货之后运到他们的分拨中心，到了北京之后有他们自己的一个集散分拨，所以说城市仓里有一个承运商（虹迪物流）的DC，承运商的DC再配送到经销商那边。具体运作是虹迪自己租一个仓库，运营是虹迪自己，从城市仓到耐克自有门店的车队一般也是承运商自己的，这样可以更好的控制服务品质和稳定性。针对经销商，据统计，每周有固定的城市配送日，每个月给大客户仓库的配送次数在十次出头。

电商在订单物流方面还存在优化点

针对淘宝类型的商家，运营地和物流中心在同一个城市供全国，面临比较大的问题是从品牌商过来的物流和订单流是一致的，其实是没有必要的，如果有一个全国的网络的话，可以从进项物流开始优化，进项物流没有必要跟着订单流转，进项物流和订单流一致时物流的线路其实是很不优化的状态。

其实京东的物流比较优化，京东把商家分成几个大类：

第一类是纯自营，货必须到京东的仓库，财务的规范也是很正规的，先把货卖给京东，京东再把货卖给消费者，这种模式叫集采。

第二类跟亚马逊一样，亚马逊给你几种组合选择，一种货算是他的，你可以用第三方的仓储物流；一种货算你的，你可以用他的仓储物流，外包的程度不一样。

电商可通过库存共享中心降低物流成本，提升速度

耐克现在在中国只设一个大仓，在现在中国的市场环境下，挑战是很大的。像这种SKU很多、库存风险很高的产品，其实非常需要某种程度上的库存集中，库存的分享性和快速响应的能力很重要，如果有一个二次物流库存共享，加上库存重新配置这样一个机制的话，对整个品牌商产品在市场上的销售非常有帮助的。

这应该是物流企业的一个特别重要的机会，做成了，就能成为品牌商的操作系统的一部分，就真正成为客户的战略合作伙伴了，就不会被年年要求降本，最后逼的整个链条都没有利润了。所以说，这是物流企业转型升级的一个方向。

实际落地方面其实是有机会的。从网络优化上方面来看，上海花桥有一个大仓，库存集中，主要思路应该是有一个大仓把库存集中形成共享快速响应。拿到货之后90%的货会在第一时间送到市场上去，这个货散到全国300个经销商仓，8000家门店，非常分散。

如果有一个共享的仓调拨是很有价值的。但牵扯到利益的分配、库存的所有权问题，这里边涉及非常频繁的库存交接，各方怎么去博弈是暂时看不清楚的，但可以通过搭好平台，提供弹药的方式来解决。必须强调第三方机构来完成这个事情，理论上讲耐克跟第三方签一个协议，经销商跟第三方签一个协议，电商也跟第三方签一个协议，这是非常大的解决点，我相信做为链主，耐克应该在考虑这个事，可能在等待时机。所以，对于做好准备的物流企业来说，机会就会更大。

淘宝商家的物流模式存在较大的效率提升空间

举个例子，如果说北京有10万个淘宝卖家，原来派10万个快递，快递公司需要去10万个商家仓库提货，快递公司就要派很多车辆，其实是对物流资源的极大浪费。如果有一个库存共享中心，形成比较大的园区，能够吸引到足够多像淘宝类型的商家，假设北京10万个淘宝卖家中的1万家集中到这个平台。

依托这个平台把货物交接、运输，这一段整合到一个网络里，大仓的效率比小仓要高，大仓和快递公司，小仓和快递员之间的效率也会提升。这样整个物流的效率就会大大提高。对消费者、物流企业、经销商、品牌商和社会环境都会大有益处。

那么谁来干这个事？一定是一种具备深度运营能力的平台公司，他应该几个特点：

一是获得品牌商的支持；

二是具备深度的运营能力；

三是踏踏实实做物流管理。

这些特点都是B2B企业的特质，这也是物流企业转型升级的一个方向。

注：该案例内容节选自---

《2016中国公路货运发展研究报告—最后一公里篇》