区域小霸王的兴起，物流联盟聚合之势的崛起，对老牌物流企业造成了很大的冲击，面对挑战，物流老兵该如何巩固自己的江湖地位？

本文核心导读：

1、面对新生力量的冲击，老牌区域网络大佬长通是如何保持竞争优势和创新能力的？

2、整合热潮风起云涌，面临网络联盟，长通如何抉择？又是怎样解决网络的广度问题？

作者 | 杨宏远（运联传媒记者）

「区域小霸王」的兴起得益于区域配送网络，这个模式的故事还得从长通开始说起。

河南长通物流是老牌区域零担企业，在运联传媒发布的《2017中国零担企业30强排行榜》中，河南长通物流以10.13亿的营收位于第16名。

其成立于1990年，最开始做的是广州到郑州的专线，一度成为这条线路上的代表性企业。

2000年，董事长杨志萍把业务重心转移到了老家河南，她认为郑州区位优势和交通优势非常明显，也是全国零散货物集散地，是全国著名的商贸城，因此就开始做商贸物流，也就是零担业务。

执行总经理魏长龙对记者说，当时零担网络存在两种模式，一种是以华宇、佳吉为代表的全国网络模式，另外一种是像长通一样做区域网络，有专家就把长通的模式称为「蒲公英模式」。

『当时我们把这种模式称为「班车制」，告诉客户天天发车。后来我们把时效定为「夕发朝至」，晚上出发第二天早上就可以到达。』魏长龙说到，『长通的这种模式改变了以往的运输模式和商贸模式。』

早在今年6月份，记者曾去拜访安徽省的代表性企业中原快运，董事长胡国政对记者说过，中原在专线向区域网转变的节点之时就曾来长通取过经，称「长通是中原的老师」。

记者就这件事向魏长龙求证，魏长龙笑称这是胡总一种谦虚的说法。不过，鑫磊、中原、佳怡、宇佳这些企业，那个时候确实都到长通交流过，因为周边几个省份和河南都有相似之处。

最近网上流行的一个话题是「90后的佛系少女」和「00后的精致女孩」，虽然只是调侃，其实也是反应了社会上的代际冲突，同样，在物流行业里也存在类似的代际冲突。

新的模式层出不穷，资本的进入来势汹汹，优秀人才纷纷跨界，长通作为一家老牌区域零担企业，甚至在人们的眼中，一直是默默无闻、异常低调的，它是怎么保持其创新能力和竞争优势？

 

网络的深度是立身之本

一家零担网络企业如何保障竞争优势？如何在时代冲击下岿然不动？甚至是如何解决网络的广度问题？都必须要立足于自我的优势，即网络的深度。

长通深耕河南市场27年，网络覆盖了河南的所有地级市和108个县，目前又开通了300多个乡镇。魏长龙说道，长通在不经意间发展为一家重资产的公司，拥有自己的地，拥有近千余辆各种类型运输车。

魏长龙对记者透漏了长通未来的发展战略，就是用2年的时间，开通河南所有的乡镇，真正把核心网络做透。他认为，「商业模式在发生变化，物流企业肯定是要思变，但是万变不离其宗，扎根核心网络才是立身之本。」

物流的核心价值在于降本增效，长通当时创立区域网的模式是为经销商实现了零库存，经销商不需要占用那么多的资金，不需要租用那么多的仓库，从而风险成本降低。

长通物流现在也是如此做的，在持续为客户降低物流成本前提下，才能保证企业的竞争优势。降本需要规模效应，怎么形成规模效应，只能通过网络的深度来保证。长通的优势就在于网络的深度和密度可以保障发货时效，这就是客户选择他们的原因。

 

创新是生命力

一家网络企业的立足之本就是有足够的货量。在早年间，长通通过足够的网络深度和密度抓住了货量。但是面对变化万千的行业形势，怎么保证自己的优势不被抢夺，除了继续深耕网络的深度，长通还有哪些创新之举？

1）金融创新

在金融方面的创新对于长通，严格来说并不算“新”，因为早在2000年已经开始了代收货款的业务。

当时，杨志萍在接触商贸交易的过程中发现，买卖双方互相有一种不信任，但是为了双方的交易，谁都不会率先撕破脸皮，这就需要有一个中间人来监督双方的交易。

长通选择了扮演这样的角色，在当时这是他们的一种「增值服务」。

后来发现收现金有很多隐患，杨志萍就一直在想怎么破解这个隐患。当时郑州发生了一起广发银行抢劫案，引起了杨志萍的思考，她认为，物流公司是没有防范能力，所以要和银行合作。

2005年，长通和郑州银行一起发行了首张银企联名卡：商通卡，这是物流行业的第一张银企联名卡，标志着物流行业和金融业的融合。

长通通过和银行的合作共同实现金融业务的服务，规避代收货款的隐患。魏长龙介绍，截止到现在，这张卡的发卡量已经有20万张。

2）信息化进程

长通的物流信息化进程也是同类型企业中做的比较早的。记者了解到，早在2001年长通就邀请了上海赛勤为其研发软件。其中还有一个很有意思的小故事，长通所用软件的研发者就是现在发网的创始人李平义，李平义最开始是物流科技出身，后来辗转多年，创立了仓配企业——发网。

对于物流在移动端的创新，长通也是积极响应。2011年7月17日，长通联合中国电信、郑州银行共同推出了「畅愚3G物流宝」。

3）业务创新

和很多网络性企业一样，长通在之前是很少有大客户业务的。

不过为了应对行业变化，长通现在打造两套业务体系。一是基于B2B的商贸物流，其次还做了一些项目客户，例如河南国药、安琪酵母、OPPO手机、步步高等。

其中的代表性案例既是和国药的合作。据了解，现在双方已经完成EDI整合，国药把整个配送业务交给长通来做，产品下了分拣线就归长通负责，魏长龙介绍说未来长通还会进入国药库区。

魏长龙认为与国药的合作代表了长通的业务水平，因为国药晚上11点才会出库，要求早上10点到达它指定的各个医院和经销商，长通可以很自信的做出这样的服务承诺。

长通现在正深耕几个代表性行业，目的就在于打开项目客户的市场。

另一个业务创新就是开通了跨境物流业务。其中的一个契机就是董事长杨志萍移民到了加拿大，长通在温哥华收购了一家快递公司，致力于发展跨境贸易。

「空海进出，公路集疏。」杨志萍认为未来跨境物流的趋势一定是这样的。基于跨境物流的基础，长通和家居企业合作，设立了中国家居海外仓，依靠近50000家稳定的会员客户，创建了海外甄选的物流电商的模式。

基于深度 拓展广度

区域网络型公司在发展中面临的一个急需解决的问题就是拓展网络的广度。

长通也尝试过用联盟的方式解决这个问题，于是在2013年牵头成立了「中中联盟」。当时联盟的契机就是长通一行人到德国学习，他们发现德国并没有非常大的物流公司，但企业联盟却做得非常好。

长通认为，河南加河北的面积相当于德国的面积，河南的人口是加拿大人口的4倍，区域内的业务量是足够的，中国的物流企业完全可以效仿德国的联盟方式。再加上，长通认为当时像德邦那样建立全国网络的时间窗口已经关闭了，因此「中中联盟」成立。

但是，众所周知「中中联盟」的发展不尽如人意。魏长龙总结，一个原因是大家只是把联盟当作一个新的课题来对待，只想先把货撑起来，是一个非常松散的联盟，主要是一些业务的交流，主要方式也是物物交换、网络共享、资源共享。

其次，魏长龙认为另一个原因是中国人都有一种「老大情结」，大家的企业都做了这么多年，每个公司的情况又不尽相同，一旦真正形成联盟还要有文化的融合等问题，这都需要时间来磨合。

此次之后，长通用来解决网络广度的方案就是——「泛联盟」。用魏长龙的话来说就是，「我们就是想尊重人性，在你的核心区域你还是老大，我们向预期要效益，不动核心蛋糕。」

长通「泛联盟」的代表是和中原、宇佳的合作。『我们认为一定是发展经历相似，未来诉求相近，体量相当的企业才更容易结成联盟。用中国的话来说就是「门当户对」，这种模式严格来说不能叫联盟，应该叫业务协作。』魏长龙是这样解释的。

不过魏长龙强调，这种『泛联盟』的立足之本在于长通在河南有足够的网络深度，这是合作的基础和前提。

物流行业经常讲一种『基因论』，地域特性也是一种基因，会影响整个企业的发展步调。或许是因为长通人有一种河南人特有的质朴；又或许是这家老牌企业有种特有的厚重，记者可以感受到长通在不疾不徐的步伐中，每一步都走得踏踏实实。

从长通的发展轨迹中，我们可以了解区域网模式的发展和成长，也可以窥见这类企业的未来之路。