主持 | 褚方鸿（运联公司董事长）

嘉宾 | 崔维星（德邦快递董事长兼总裁）

整理 | 杨宏远

小船逆袭易，大船调头难。

如果要问一个行业内的既有企业梯队中，哪一类企业的发展最具挑战性和危险性，答案或许并不是腰部企业或大量的中小型企业。因为，他们至少可以在行业内找到标杆，至少可以「有样学样」。

反而是那些处于行业领先位置的企业，一方面要面临竞争者的追击，保持自己的领先地位，一方面要面临比其他企业更早到来的发展瓶颈，寻求破局之路。

德邦快递就在很长一段时间里扮演着这样的角色。德邦快递是快运行业的标杆企业，是很多零担企业学习的对标对象，但其也在几年前就认识到只做快运业务的局限性，早早开始布局快递市场。

改名字、换logo，这几年的德邦快递和大家以往所认知的越来越不一样。德邦快递到底要如何转型？到底要如何学华为？又是如何回应大家对于德邦快递的种种质疑和不解？2019年5月6日，德邦快递董事长兼总裁崔维星来到由运联主办的2019「第八届」运联峰会的现场，对这些问题一一作出解答。

以下为现场对话实录： 

褚方鸿：德邦快递是物流行业的标杆，我本人也非常敬重崔总，在运联的成长过程中德邦快递给了我们很多帮助。但是今天，我要站在今天在座的各位的立场上，问出大家想问而不敢问，或者说没有机会问的问题。    

第一个问题，德邦快递2019一季度的年报公布，其中亏损4905万元是什么原因？

崔维星：首先，一季度亏损也不只是今年的事，我们过去20年可能大部分一季度都亏损。这可能和春节放假有关系。我们做企业客户比较多，他们放假，我们的收入就比较少。我们和快递企业还是有区别的，他们是做B2C的，客户即使放假，在电商上购买的商品也不会减少，但是我们B2B的企业客户，在放假期间购买的商品就会减少。我们现在也在做快递，未来我们也会越来越向电商靠拢。

褚方鸿：德邦快递上市了后，给了很多快运企业希望，但是德邦快递的市值一直徘徊在200亿左右，您认为200亿的市值是否被低估了？

崔维星：没有什么低估高估。我们现在面临着转型，从零担转到快递，转型很难，毛利率还是比较低的，我认为200亿的估值也有合理性。

褚方鸿：现在二线的快递企业生存非常艰难，正在面临被市场挤出的危险，德邦快递为什么还这么坚定地做快递？您判断一下德邦快递是否有机会冲击一线？

崔维星：我们做快递快五年时间，五年前快递市场的竞争还没有这么激烈。经过五年的努力，我们的快递业务有了一点效果，增长速度也还行，做到100多亿的收入，毛利率10%左右。

快递有规模效应，有竞争壁垒，是一个大输大赢的行业。我认为德邦快递现在还有机会，和一线的差距也越来越小，当然我们的单量跟人家比还有差距。

转型挺艰难，做的好我们可能是一线，做不好也有可能是五线。

褚方鸿：德邦快递目标是不是快递的一线阵营？   

崔维星：肯定要做一线，不做一线就没有活路。

褚方鸿：为什么德邦现在不叫德邦物流，要强调是德邦快递？

崔维星：我们从德邦物流改成德邦快递，京东是从京东快递改成京东物流，到底哪个好？

我的观点是叫「物流」大家不理解，从客户的感知角度讲，大家经常收快递，对快递有感知。「物流」好像是企业的事，跟千家万户没关系，我觉得这不利于品牌的传播。京东可能认为物流应该包括快递，所以它就把京东快递改成京东物流。到底哪个更好，我们要走走看。

褚方鸿：您认为企业有没有基因？基因会不会制约企业的转型与发展？

崔维星：什么叫基因？是狗，是人，还是马，这是因为基因不同。企业有什么基因？！你不想改变就没有基因，你想改变就有基因，讲基因就是没出息的表现。

褚方鸿：德邦快递现在投了福佑卡车，投了十几家企业，德邦快递的投资逻辑是什么？什么样的企业是德邦快递看好的企业？

崔维星：我们投资了12家企业，算投得不少，其实我们的要求很严格，想让我们投资也很难。

德邦快递的投资，第一，调研比较仔细；第二，我们吸取了过去一些不成功的经验教训；第三，我们尽量找和德邦快递的业务有互补的，或者未来有进一步合作机会的企业。

褚方鸿：德邦快递花了3000万学华为，为什么要花3000万？学华为学到骨子里是什么样的？

崔维星：如果要学华为，不要看书，太虚了，无法落地。我们花3000万来学华为，一个主要的内容就是训战，教我们怎么做客户，客户应该怎样分析，每个部门有什么问题，谈客户之前应该怎么做。

华为穿了很多马甲，实际上很简单，就是挣钱，华为是招招看钱的。

褚方鸿：刚才听吴春波老师（中国人民大学教授、《华为基本法》起草人之一，运联峰会演讲嘉宾）讲，他认为华为敢于发现自己的毛病，敢于治自己的病，您认为德邦快递有什么毛病？你觉得怎么治比较合适？

崔维星：看自己的病挺难的，德邦快递的毛病也挺多的。过去可能集权比较多，未来要放手，但是怎么「放」又是一个问题。

我们和华为学习，做了A级团队和S级团队，做决策时要集体决策。放权之后总部干什么？总部要想尽办法发挥团队的能力，放权不是不管了，一线要积极，总部要支持。    

褚方鸿：崔总如何看待德邦快递人才流失的浪潮？

崔维星：离职每个行业都有，离职到底是好还是坏？我现在还没觉得离职不好。

离职是一把双刃剑，对公司来讲短期内肯定是不好的，从长期来说我没觉得不好。这些人离开公司有可能为我们带来很多机会。我有一句话要说，不管用德邦的人还是别的人，不要太心急，要给他们学习的时间。

褚方鸿：现在德邦快递是CEO制，崔总只做董事长，这是意味着您刚才说的「放权」吗？    

崔维星：我要和CEO有一个分工，他要把公司内部的工作做得更深、更透、更彻底，我要发现外面的一些机会，或者去学习。有人管内有人管外，公司既要埋头拉车，又要抬头看路，希望能够做到「1+1>2」。

问题犀利，回答也是金句频出，这样火热的气氛自然也感染着台下的观众在现场提问环节，现场嘉宾提出一个另类的问题：

刚刚一直在问德邦快递怎么学华为，吴春波老师对华为也很推崇，还提到华为也在学顺丰，学海底捞，崔总您觉得如果让顺丰学德邦快递，在您看来它应该学什么？

崔维星回答道：「我们肯定也研究过顺丰，顺丰快递的各种流程都比我们好很多，不过我觉得顺丰的流程管理、人力资源管理，和华为相比还是欠缺一点。如果说顺丰学德邦，那太骄傲了。说实际一点的，我们在绩效评价方面可能比顺丰稍微好一点。

「顺丰过去做了很多新的东西，但是成功率没有德邦快递高，但是德邦快递做的新东西太少，我们两家企业一个是往左一个是往右，应该这么说，我们应该学他们的多一点，他们应该学我们的少一点。」

在行业的竞争赛道上，超车与掉队都在一瞬间完成，转型期的企业尤其需要企业家有足够的敏识和勇气，在适当的时间，带领企业在战略上做出重大调整转变，从旧有的发展模式中挣脱出来，走上全新的发展路径。

德邦快递早在几年前就开始调转船头，调整航向。当然，用崔维星的话来说，德邦快递还在转型中，而且转型很难。不过德邦快递的战略调整和人才输出，依然深刻影响着行业。

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