传统国际物流企业,如何借力资本突出重围?
资本的作用将远高于很多其他赛道。

来源:中国航务周刊,作者:郑晓丹

除去航运电商类企业,国际物流企业大多都还很传统。这里说的传统有两层意思:1)整体上都有点年纪,大都超过20年了;2)整体上还比较同质,虽然近几年有些企业有所突破,也有些企业成功上市,但全国排名前50名,甚至100名企业之间的差距还是并不明显。

原色咨询判断,接下来的5年,将是这些企业形成区隔的5年,是你不努力别人就跑远的5年,而资本的作用将远高于很多其他赛道。

那么,传统国际物流企业如何借力资本,突出重围呢?让我们分别从资本视角看传统国际物流企业,以及传统国际物流企业视角看资本,两个角度来阐述这个话题。

1、资本视角看传统国际物流企业

企业能不能借力资本,较快地跑出行业优势来?

对进入企业区隔期的行业来说,这一定是资本的核心出发点。但国际物流行业,我们的感受是,大部分投资机构并不知道如何判断,于是,国际物流行业的投融资呈现这样两个特征:

1)投融资还很不活跃。据原色不完全统计,去年可以归属于国际物流的投融资笔数大概在20笔左右;

2)投融资主要集中在对数字化国际物流平台类的早期投资,以及较为合规、规模具备上市条件的潜在上市企业。

而对那些经历20年发展的传统国际物流企业,该如何判断其能否借力资本较快跑出行业优势呢?

我们认为,重点评估以下两点,基本上你就有答案了。

1)商业模式的基因

原色咨询把物流主要分为:基础物流设施提供商、经纪服务商、产品服务商和供应链服务商。而对国际物流行业,未来胜出的国际物流企业主要是两种:成功走向规模产品化的产品服务商,和具备深度行业化能力的供应链服务商。

20岁,对一个人来说,正值可塑期,未来有各种改变的潜力和可能;而20岁,对一个企业来说,基因基本成型,改造的难度很大。

如果一个20年的传统国际物流企业,还停留在经纪服务,基本没有开展产品集成或者深度行业的努力,那么谨慎判断其未来的潜力。

如果一个20年的传统国际物流企业,每块业务收入的波动都很大,所谓的主营业务变来变去,对这种没有战略定力的机会型,怎么谨慎都是对的。

2)一把手的洞察力和副手的连接力

对20年的传统国际物流企业来说,融到的资金应该去向何方呢?第一部分必须去向拳头业务,目标是如何进一步夯实拳头业务的综合能力,拉开差距;第二部分要去向新业务的布局,目标是构筑匹配行业趋势的未来增长业务。

这两个去处的效果,主要靠一把手和副手的组合搭配能力。原色咨询习惯按洞察力、决断力、连接力、执行力来定义领导者的关键能力。

对一把手来说,最重要的是决断力和洞察力,而通常情况下决断力要大于洞察力;但国际物流行业跟其他行业甚至其他物流细分行业不同,几十年波澜不惊后,开始面临快速剧烈的变化,一把手的洞察力不能靠别人弥补,必须自身先具备强大的洞察力,才能有可靠的决断力。

对副手来说,最重要的是连接力和执行力,而通常情况下连接力要大于执行力;而国际物流,服务链条长,产供销协同难度大,对副手的连接力要求也相应要大的多。副手应通过有效的连接力,来进一步驱动各个部门的执行力。

2、传统国际物流企业视角看资本

如果我能有选择,我该要什么样的钱?

首先,是有耐心的钱。

一个企业的优势强化、短板补强、业务布局、团队成长等都需要时间的,尤其对20岁以上的企业。如果是习惯于互联网那一套玩法,希望A轮进,隔两年C轮就退出的资本,建议谨慎考虑。

其次,是不主动干预企业战略的钱。

正如前面所说,传统国际物流企业的一把手必须自身具备好的洞察力,决断力才有效可持续。另外,这个行业的洞察力确实是需要多年沉淀、思考才能形成的,而大部分外部资本布局这个赛道的时间都比较短。

最后,是擅于人才赋能的钱。

国际物流行业相比其他物流细分市场,行业从业人员整体的基本素质要更高,但因为多年以来行业人员流动相对封闭,能够引入一些不同背景但融入能力不错的外部人才,对企业实现资本助力下的跨越式发展会很有用。

总结一下,要让资本和传统国际物流企业对上眼,传统国际物流企业这端,不能有商业模式基因上的硬伤。同时,一把手的洞察力和副手的连接力要具备组合效应;而资本这端,要有耐心,要有不主动干预企业战略的自知,最好也要擅长对企业人才赋能。

确实不容易,而这里面,对传统国际物流企业来说,最难的是副手的连接力和找到真正有耐心的资本。

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