真正的降本增效,关键在于“协同”?
重新认知成本与效率的过程,也正是物流企业不断重塑竞争力的过程。

来源 | 运联传媒(ID:tucmedia);对话嘉宾 | 陈磊(商桥物流总裁)、王赫(宝兑通副总裁)、范鹏(辰安物流总经理)、阿玉顺(嬴彻科技运力运营执行副总裁);主持 | 王阳(运联总裁);整理 | 曹莉

「降本增效」一直是个热点话题。当前严峻的市场形势下,企业为了提升自身竞争力,少不了「价格战」的血拼,「黑科技」的加持,但是降本增效的措施和途径不仅仅局限于此。

首先对于「降本」和「增效」可以分别看成两个问题。关于提高效率的问题,第一个层面是整个行业的效率怎样去提升和改善?第二个层面是物流企业自身能怎样提升效率?关于降低成本的问题,还有什么样的新方法和选择?

2020年1月9日,商桥物流总裁陈磊、辰安物流总经理范鹏、嬴彻科技运力运营执行副总裁阿玉顺以及宝兑通副总裁王赫在运联举办的「2020趋势与预测」大会现场的「对话2020:重新认识降本增效」对话环节,对这一系列问题分别给出了自己的看法。本对话环节由运联总裁王阳主持。

以下为现场对话实录整理:

王阳: 2019年的「趋势预测」大会我也做了一场对话,话题比较沉重,我们聊的是怎么活下去。一年过去了,2020年我觉得所有来到现场的都是运气比较不错,都活下来了。这场对话我们更多的是聊一些关于发展的问题。按照惯例我们先认识一下几位对话嘉宾,每个人用一分钟时间介绍一下自己和自己的公司。

阿玉顺:大家好,我叫阿玉顺。我来自嬴彻科技,是做技术加运营的,技术是自动驾驶技术,运营是车辆租赁业务。我今天来,主要是谈谈租赁业务对未来物流企业的「降本增效」产生的贡献。谢谢各位。

(嬴彻科技运力运营执行副总裁 阿玉顺)

范鹏:大家好,我叫范鹏,来自辰安物流。我算是物流界的新人,在场的大多数都是我的前辈。正因为是新人,无知者无畏。我是做自营大车队的,现在做了1千多台车,争议也挺大,不知道是对是错,但是仍努力发展。这个过程中,我们通过四年的时间发展到今天,每天遇到的困难可以用无数来形容,尽管困难很多,但我们对将来还是有信心的。谢谢大家。

王赫:大家好,我是王赫,我来自宝兑通。宝兑通是给天然气重卡提供加气服务的,业务包括售车、加气、ETC、维修保养、二手车处置等,针对车的消费端提供全生命周期的解决方案。

陈磊:大家好,我是商桥物流的陈磊。2016年至今的这几年,商桥一直干的事就是通过单元化的方式减少中转次数,打造直达线路最大的运输网络,从最底层来驱动效率的提升。

王阳:谢谢四位嘉宾的介绍。让我们把话题回到主题上来。

我们说「降本增效」是一个老话题,它并不新,但是「重新认识降本增效」却是一个新话题。它意味着,我们可能会选择全新的视角去解读这件事。那么,我们先把这个话题拆开为两个问题,第一个是谈增效,第二个是谈降费。

关于效率问题,又可以分为两个层面。第一个层面是整个行业的效率,怎么提升及改善;第二个层面是物流企业自己的效率怎么去提升。

接下来,请大家分享一下自己的观点和看法。行业效率还可能改善吗?如果可能怎么改善?

陈磊:我觉得,行业在提升效率方面还有很大的空间。每个企业都有自身的优缺点,我们是否可以和同伴一起去提高效率?无论是从学习还是从资源共享的角度,这都是值得思考的一个方向。

(商桥物流总裁 陈磊) 

王赫:宝兑通最初关注的是做煤炭、钢铁、焦炭的大宗运输。当时加气站比较少,我们帮忙把路线规划好,司机不用花更多时间去找加气站,就是为了提高效率。后来,我们把线下业务搬到了线上,开始发会员卡,实行电子化的加气。我们认为互联网的到来,网络化、智能化、数字化等,从各个角度都为我们物流公司的发展起到很好的促进作用。互联网的到来很大程度上提升了新兴企业的效率。

范鹏:降本增效是一个永恒的话题,但是在某段时间内应该是个伪命题。从企业自身来讲,都希望提高效率,降低成本。但人工、燃油等这些成本目前都没法下降,所以只能提高效率。

现在一部分智能装备的使用确实提高了效率。目前辰安差不多200人管理着一千五六百个驾驶员、一千多台车,其实我们在做一件以前不可能完成的事。但也正是因为不懂才敢做,因为不懂需要战战兢兢地去做,需要更加努力地去挖掘、去学习,看看是不是还有另外的方法可以解决昨天的问题。但是我们也不知道明天会有什么问题。

另外,制度健全,也会给行业效率的提升提供一个新台阶。比如今年1月1日开始实行的ETC新收费政策,给我们真正做车队运营的人提供了非常有效的提升空间。以前买一辆车可以拉所有类型的活儿,现在是要运什么样的产品必须用什么样的车。这种新的资产配置和资源使用方式,要求有高效的管理、更安全的防范,更高的效率。

每家企业的效率提升空间都很大。当大部分企业的效率能够提升上来的时候,整个行业的效率也就提升了。但是,为什么又说现在行业效益的提升遇到瓶颈了,我的感受是,因为很多同行是一家物流公司但是不做物流的事,而是去做资金的事。我们有时候讲追求效率,整个行业的效率提升确实很难讲,只能通过每家企业去解决自身问题。从企业内部来讲提升自己的效率是为了降低成本,增加活下去的机会,并不能改变很多现状。

(辰安物流总经理 范鹏)

阿玉顺:一直有所谓专家说中国物流占GDP的比重很高,所以中国物流效率低。2014年看了王拥军(安能物流董事长,本次大会演讲嘉宾)总的那篇文章,我终于知道了专家说的都不对。因为中国是一个制造业大国,制造业大国和服务性大国的物流占GDP比重肯定不一样,这与国家产业结构有很大关系。所以,看物流效率问题首先思想上的「拨乱反正」很重要。

从行业角度来看,效率怎么提升,我很认同陈磊总说的「协同」。有很多腰部企业自己没有那么大的能量,如果每家企业都想什么都干,什么都想控制在自己手里的话,真干不好。这种心态也挺危险的。效率和成本一定是个翘翘板,如果单一追逐某一方面,那另一方面肯定会翘起来。 

从公司的角度来讲,也是一样的,要想办法去协同、去整合;在成本和效率之间找到一个好的平衡点,否则你想效率高成本就高,你想成本低效率就低。如果你真想做某件事,你自身就也得迈出去,从社会上去整合。冬天拉天然气的车很忙,夏天拉饮料的车很忙,但是这两家企业能不能共同养两部车?思想上「拨乱反正」,真正融入社会里去协同,这样效率会提高,成本会降低。

对于成本,现在的物流企业活得都不容易,成本不能再降了,应该给大家提成本、加运价,因为再这样做下去,中国的物流企业就不只是死一批的问题了。2020年推行的按轴收费就是件好事,就应该把物流企业单票的收入提高。目前我看大家都扛不住,要一起联动,才能活得好活得久。现在不适合再降成本,成本已经戳穿底了,我们要共同呼吁这个行业成本上再抬一抬。

王阳:听了大家的分享,我觉得定义很重要,以防止同一个词有不同的含义。比如刚才说的成本,究竟指的是货主视角的运价,还是物流企业的内部成本?当然,我们这次的对话中,可以明确一下,就是指物流企业的内部成本。「降本」说的不是运价,而是能否降低物流企业的内部成本,以及如何来降低。

而回到「效率」的定义,其实就是用企业产出除以时间,单位时间内产出越高,效率自然越高。

刚才听了几位的分享,也让我想起了一位经济学家亚当·斯密,他认为,整个社会财富的来源恰恰是效率,整个国民财富来自于分工的不断扩大所带来的社会劳动生产率的提高。单位时间内能做更多的事情,才是效率提升。我们想重新认识「降本增效」,可能还要从经济学最基本的思想或原理出发去思考。

再说成本,物流企业自己的内部成本能否再加以改善?还有没有节约的空间、改善的方法?

阿玉顺:成本可以从两方面来说,大企业和小企业。

从大企业的角度来讲,成本和效率已经做得很极致了。但是现在很多小企业的成本优化空间还是比较大的,这与企业的能力有关。企业要考虑怎么去借用社会的资源,或社会赋予你的资源来做业务。

拿我现在做的这件事情举例来说。现在,所有车辆都是三年折旧,我想办法让你做到四年折旧,这样你的成本就会比别人低。我们通过整合,达到集采的效果,从而使物流企业租车的成本和养车的成本一样或更低。这样的情况下,企业通过外界赋能,也能达到降本增效的目的。

无论是降本还是增效,大家一定要团结起来,更多地把生产要素组合应用在一起。任何企业从自身内部去挖成本的话只能降一点,放到整个社会池子里就会更大。

范鹏:首先从我们自己企业来说,可能不具备比较全面的代表性。因为我们的资产属性属于传统意义上的重资产,车辆运力是自持的。

对于公司降成本这件事,我们天天都在想。因为运价我说了不算。甲方目前的招标体系实际就是个降价体系,而我们能做的就是努力降低自己的成本。我们的管理费用并不高,所以现在还能活着,也挺不容易的。但对于我们来说,成本包括驾驶员的成本、采购的成本、保险的成本、管理的成本等,下降空间都很小。

大家都有一个共鸣,做物流企业难,一个是钱,一个是目前的市场环境比较差。我们的财务费用也相对比较高,也很难得到金融机构的支持,所以只能慢慢发展。

从企业内部降成本的角度来讲,我觉得空间并没有那么大,我比较赞同整合的说法。从车队的角度来讲,相当于是两条腿走路,自营车辆加平台协助的方式,结合起来让成本略微下降一些。

王阳:我追问范总一个问题,您的车队的空载率大概是多少?有一种说法是中国货车空载率超过40%,是真的吗?听听你的数据情况。

范鹏:我特别不同意中国的物流车辆空载率高这种说法。在特定细分行业中,比如轿运车,从A点运到B点,再从B点返回A点的时候肯定是空的。而从社会角度来讲,验证这个事情其实很简单,你去高速公路上实地看一看,没多少货车是空的。

辰安自己的空驶率非常低。不管是长途还是短途,空驶率在我看来最好做到零。偶尔的空驶,是建立在为了保证服务质量的前提下的。比如我从A点到B点,下一步需要快速到C点或D点的时候,不拉货也无所谓,我是为了完成整个大循环的运力里程。现在众多的车老板就是等,也要拉货回去,应该说决不会允许无谓的空驶发生。

王阳:我们听听宝兑通王总的观点。您觉得物流企业在降低成本方面还有哪些可选择或改善的方法?

王赫:对于物流公司来说,最大的两个成本一个是车的成本,一个是人的成本。人的成本不可能通过大面积裁员或减少驾驶员的工资来降低,基本没有下降的空间。

(宝兑通副总裁 王赫)

对于车的成本,包括采购车辆本身的购置成本以及车辆后市场(加油、加气、维修)的成本,很多物流公司都表示真的没有降低空间了。那么,各位老板有没有想过,如果燃油车已经把成本压缩得不能再低了,是不是可以换一种方式?比如,使用天然气车。

相比柴油车运营的成本,天然气车的运营成本单从燃料上就节约30-70%,核算成价格每公里省6-7毛钱。假设一辆车一年25万运营里程的话,一年就有十几万的能源成本节约。所以,在其他成本不能再降低时是不是可以换一个思路,考虑更清洁更便宜的能源。

另外,刚才各位嘉宾也提到了「协同」。目前这个环境,各个物流公司或相关的上下游产业链是处在一起抱团取暖的时代,我们应该发挥各自的优势去构建一个健康良好的生态,而做这个生态的前提就是共建、共享、共赢、开放。当成本不能再降低的时候,我们可以变换一种思路,和更多的相关方合作。

王阳:之所以将「降本」和「增效」分开谈,是因为有的时候降低成本能够带来更好的效率,有的时候增加成本(比如科技投入)反而能带来更好的效率。听听商桥陈总的看法。

(运联总裁 王阳)

陈磊:我认为成本分为几大块。第一个层面是固定成本,固定成本很简单,比如水电费、ETC、油费,这些费用降低的空间非常小。

第二个层面是我们怎样从组织模型优化里降低成本。物流的服务就是四点——安全、时效、经济和服务,我们怎样把这几个点打造成自己的核心竞争力?是不是可以选择直达,把直达做成核心竞争力,从人、车、场、货的角度去考虑降低成本?商桥选择的是单元化,解决的是货物中转次数过多的问题。另一个问题是,需要直达的时候可不可以使用更高效的车型?城际运输用的车型是9米6,是不是可以尝试用甩挂车型?

单元化之后可能会损失一部分装载率,但是从减少中转次数的角度计算,从货物的对流上计算,综合成本是降低的。某一段运输过程可能损失了效率,但是全盘的效率是提升的。

第三个层面是围绕打造物流体系思考,我们做的这个事情是不是别人做不了的。比如易碎品、化工品,把这个能力打造出来,不跟其他人竞争,更多的是协同。

第四个层面,整个物流体系对科技的投入和追求是无止境的,这里面还有很大的空间可以挖。这应该是我们永远关注的东西。

最后,从自身来讲,光我们想明白这个事也不行,整个物流的大体系是需要协同的。我们要思考怎样才能够把大家的优势集中地发挥出来做一件事,最终达到降本增效的目的。

王阳:总结一下大家的观点,结论就是:思考节流不如思考开源,思考降本不如思考增效,我们更应该思考如何提高效率。我们后来的讨论也聊到了「系统论」的观点,局部的最优往往导致全局的次优。

四位嘉宾的背景也很有意思,代表物流产业链中四类不同的公司,这说明我们表面上是讨论「降本」和「增效」,其实我们讨论的更多的是「分工」和「协作」。也许,更好地实现「分工」和「协作」,才是「重新认识降本增效」这个话题最大的意义。

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