来源：运联智库(ID:tucmedia)，作者：贾艺超

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疫情对物流这样重线下交付的行业不是利好，但如今的大环境下，冷链物流这一细分领域在持续升温，从某种意义上讲，2020 年对于冷链物流而言，更具节点意义。

无论是从生鲜的角度，还是从医药的角度，这次疫情对冷链物流板块都是利好，这背后大家提到一个比较高频的一个词便是：消费习惯。

如何去衡量这个词，从数据上讲有两个维度。自疫情爆发以来，宅经济爆发，大部分涉及生鲜电商业务的企业比如京东到家、每日优鲜、美团买菜等企业，在疫情期间整体业务增量都在 2-3 倍，另外一个维度在于疫情后这个数字是否会掉下来？

“之前我们也在担心单量会不会掉下来？但实际上来看，随着疫情进入后半场，我们的单量并没有掉下来，说明消费者生鲜电商的消费习惯已经养成了。”京东集团副总裁、京东冷链负责人郑瑞祥这样说道。

被盘活的生鲜电商

大概在 2015 年前后，今日资本创始人徐新就曾说过：“生鲜会是电商的最后一个堡垒。”

过去的几年里生鲜电商的赛道上从来不缺创业者，公开数据显示，生鲜电商入局者超过 4000家，而其中亏损的项目占比超过 88%，仅 1%盈利，截止 2019 年市场规模为1620 亿元，对整个生鲜消费市场的渗透率仅4%左右。

这是过去几年生鲜电商领域的答卷，资本、模式、概念等都没能很好的满足消费者需求，尤其去年年底类似呆萝卜这样曾获巨额融资的项目被爆陷入经营危机后，更是给生鲜电商浇上一盆冷水。

整个生鲜电商产业所共同面临的问题的集中爆发，背后的影响因素当然有很多，其中品类、流量、物流等是比较共性的影响因素，获客成本、订单的分散性、密度低、以及高昂的物流成本，使得其履约成本要远高于普货电商。

而疫情下的“宅经济”无疑为线上消费提供了一个较为高频的场景，生鲜电商平台的获客成本成本大幅降低，订单密度呈倍数级增长，消费者消费习惯的养成对生鲜电商来讲是一个利好，过去几年不愠不火的市场逐渐升温。

这个过程中可以发现，一方面过去跨界而来的互联网创业项目渐渐被盘活，而这个市场中还有一些类型的玩家，比如传统电商的品类扩充、传统零售商的业务线上化，他们可以在更短的时间内跑赢过去的生鲜电商项目。

可见消费习惯的养成仅仅是一个推动因素，商流变化的背后，核心是竞争力仍然是供应链的能力。实际上生鲜电商的竞争力就像一座冰山，表面上看到的是规模，沉在海平面之下的则是生鲜供应链能力，对他们而言，生鲜供应链是打开市场的钥匙。

那么，生鲜供应链的能力有多重要？上面所说的生鲜电商，只是冷链物流的一部分，更多是倾向于 2C 端的生鲜宅配，据郑瑞祥分析：“现在生鲜电商的客单价大概在 70-80 元，其中仅物流最后一公里（销地仓-消费者）的物流费用独占 20 元以上，占比近 30%。”

如果站在整个生鲜供应链链条上来看优化空间的话，生鲜供应链似乎大有可为。

而事实上，疫情带来的是消费心理、零售业态、商家行为等多重变化，仅从当前可以看到的零售、餐饮业的一些变化来看，线下餐饮的停摆与线上外卖、线上生鲜电商订单暴增形成鲜明对比，这一定程度上教育着各行业的数字化转型，线上+线下一体化的商业模式或将成为主流。

这意味着，随着传统企业纷纷加快线上化转型的步伐，首要任务就是要打造相匹配的供应链基础服务能力和基础设施，生鲜供应链将迎来一个重塑的机会。

重塑生鲜供应链

正如上面所说，疫情之下，线上+线下一体化的商业模式将会成为餐饮、零售等企业的主流，这意味着生鲜供应链要有一盘货的能力，这种能力一方面要覆盖客户的全渠道销售，另一方面则在于对物流成本的管控。

而从当前我国生鲜供应链的现状来看，生鲜供应链有不同的分类逻辑。

站在渠道的角度来看，传统企业的供应链往往是两盘货，线上一盘货、线下一盘货，疫情过后，很多企业从效率与成本的角度提出了一盘货服务的需求。

站在商品角度来看供应端，生鲜供应链可以分为集采供应链和本地供应链，他们各自有自身的优势。比如本地供应链的核心是对保质期有一定要求的商品而言，区域性的供应链能最大化商品的在售时间，而集采供应链的核心则在于大批量采购。

而站在物流角度来看供应链，生鲜供应链面对不同的客户，有着不同的场景。过去，商业模式的变化更多的影响在 C 端，比如前两年火热的新零售、前置仓等概念下，C 端涌现出各种各样的供应链模式，这个过程中成本、损耗仍然是项目亏损的主要因素。随着疫情加速传统企业的线上化转型，这些 B 端企业的供应链需求也会更加强烈。

整体来看，过去的生鲜供应链线下为主、区域性明显、创新多在C 端，整个链条相对割裂。而当前产业互联网时代，企业的关注的焦点则在于通过技术手段打通端到端的全链条，从而寻找整体优化的空间。随着消费端需求的变化，前端的现象正逐渐反作用于供应链，越来越多企业开始追求全链条的打通。事实上，2018 年开始消费互联网领域的巨头如腾讯、美团等纷纷列出自己的“B 计划”，进攻企业端，企图通过全链条端到端的打通来降本增效。

这一举动的目的在于企业要打通全链路，具备全场景、全链路、一体化服务的能力。在郑瑞祥看来，京东冷链所要构建的F2B2C一站式冷链服务网便是基于这样的考虑。

作为京东物流六大产品之一，京东冷链衍生于2014年京东物流打造的冷链体系，2017年随着京东物流的独立走向社会化服务道，2018年京东物流正式推出京东冷链品牌，也是在2018年京东冷链像大多数消费互联网巨头一样进击 B 端，在原来的 B2C宅配基础上，重点打造2B 的服务网。

目前，京东冷链在 2B 服务方面打造了两张网络：

一个是冷链卡班网，负责产地到销地仓、销地仓到终端门店的运输业务， 目前已经辐射全国 240 多个地级以上城市，卡班运输线路超过 3 万条。另一张是 2B 仓配网络，针对到店、到仓的 B2B 仓配业务，目前已经铺设 23 个城市。逐渐形成 2C与2B、线上与线下、区域与全国的打通。

在短短一年多时间内又拉起2B的冷链全国网，京东冷链是怎么做到的？

骨干网+合伙人

据中物联冷链委预测，我国冷链物流市场总规模2020 年预计将超过4000亿元，而冷链企业还没有形成规模效应，其中的百强企业2018年的营业额总额仅398.24 亿元，占冷链物流市场规模的13.79%。

总体来看，冷链物流企业仍呈现小、散的状态，并且由于冷链行业相比于普货，具有资产更重、资产不通用的特点，冷链运输的转换率、资源的闲置率均较低。

“冷链行业现状是碎片化、区域化的特点，如果完全重资产自营布局，成本、亏损、起网速度都会受到制约，这与生鲜供应链一盘货、低成本的需求是相悖的，我们的策略就是平台化，采取骨干网+合伙人的模式。”郑瑞祥说，“行业不缺资源，而是要快速把行业资源整合形成一张全国网络。”

事实上，从近几年冷链行业现状来看，中小冷链企业都在亏损的边缘，区域性的冷链企业也有做网络化的需求，但网络化需要商流、资本、技术驱动，摆在他们面前的是抱团取暖、背靠大树两个选择。

在郑瑞祥看来，京东冷链能在一年时间快速拉起全国网，主要赢在模式创新上，通过核心骨干自营+平台化链接区域小霸王的模式，在发展目标上与区域网一致，并放大了他们的业务范围，以平台化的思维用相对轻的模式得到重的效果，达到双赢的目的。

疫情过后，越来越多的企业会看到这种全国性网络的抗压性，郑瑞祥将这种抗压性分解成三个词：科技驱动、一站式服务、平台化模式。2019高速的成长速度，验证了这一模式的可行性，对于京东冷链2020 年的目标是扩张与融合。

首先，业务扩张。目前，京东冷链 2B 仓配网络覆盖 23 个城市，年底之前要达到 34 个城市。零担卡班网络现在覆盖 240 多城市，计划年底之前覆盖 350 个城市，将网络进一步升级。另外，要做到时效升级，随着业务发展，在现有小票零担基础上，加大大票零担的拓展，以规模化拉直中短路由。

第二，科技驱动。真正的体验和效率的提升一定是基于科技驱动，京东冷链的运营要做到在线化、数字化并持续迭代，另外，随着订单密度越来越大，要通过数据和算法的优化，进一步改变流程和效率。

第三，系统赋能。平台化的模式下，意味着京东冷链要与合伙人形成紧密的链接，其用系统赋能的方式，不断打磨 SaaS 化的wms、tms、oms 等产品向行业输出，一方面保障服务的标准和体验，另一方面也将推动合伙人的深度链接。

随着消费端的变化，正倒逼冷链行业的整合，这种全场景一体化网络建设的窗口已经打开，而那些提前布局的企业正享受资源整合带来的红利，据了解，疫情期间，京东冷链业务相比去年同比增长2 倍以上。

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