来源：运联智库（ID：tucmedia）,作者：杨宏远

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大票零担平台的概念兴起之前，专线领域里，专线联盟是最热门的模式创新。到了2015-2016年，全国各地都掀起专线联盟的浪潮，一时间无数个专线联盟涌现。但最近两年里，又突然寂静下来。

虽然专线联盟之风刮了好几年，但从目前来看，能留存下来的专线联盟十不存一，能发展壮大的更是寥寥无几。5月份宣布拿到B轮融资的德坤，是其中的佼佼者。

在河南，也有一家从专线联盟发展起来的企业：浩运物流。8年时间，浩运物流从12条线路发展到今天省外线路70余条，省内网点120多个，年营收规模近3亿元。

回顾浩运物流的发展历程，浩运物流董事长赵浩亮笑称，浩运物流不敢说是专线联盟的标杆和代表，但绝对是“最全的标本”。尤其是最开始的那几年，专线联盟方兴未艾，找不到既往的经验，浩运物流只能摸着石头过河。8年时间，浩运物流几乎踩过了专线联盟发展所有的“坑”，又依靠自身的力量一步步迈了过来。

发展升级：专线联盟发展的四个阶段

浩运物流最初的成立颇具戏剧性。其实，2012年浩运物流正式成立之前，赵浩亮与其他几位原始股东就相互熟识，并且早前几家公司基于抱团取暖也做过一次联盟。当时还设立了一个小型的集散中心，各家企业都派了人员驻守管理，但由于没有统一的品牌，也没有统一的管理，这个联盟做了没几个月就散了。

2012年，赵浩亮等人听说了业内的一起损失很大的意外事故。联系保险公司时他们了解到，一起购买打折的力度大一些，索性几家企业又走在一起。吸取上一次失败的经验，成立浩运物流时，9家公司就达成了共识，一定要统一品牌、场地和财务。

就这样，2012年底，原众邦物流、大贺物流、睿通物流、豫翔物流、玨杰物流、宇强物流、宏盛物流、万里灵通物流、时利和物流9家专线公司聚合成立了浩运物流。

据赵浩亮回忆，当时几家企业的体量都不大，最初也只有12条线路，而且大家对于专线联盟的认识都比较浅。过了大半年后，最初的9个股东就剩下了6个。

不过随着浩运物流的发展，联盟的聚合优势慢慢显露。随着公司体量的增大，线路的增多，浩运物流逐渐受到大客户的青睐，良性循环开始出现。2014年，浩运物流省外线路达到26条；同年，公司完成股份化改造，完成联盟型物流企业向加盟型物流企业转型。

据浩运物流总经理裴继辉介绍，当初浩运物流之所以决定做股份化改造，是因为公司规模扩大、线路增多之后，发现有些非股东线路对公司归属感不强。当公司面临重大决策时，这就很容易导致人心不齐；而股份制，可以让大家都有归属感。

裴继辉认为，专线联盟的发展有四个阶段：第一个阶段，抱团取暖。简单来说就是互相介绍货源，很多所谓的专线联盟其实都停留在这个阶段。第二个阶段，联盟。这一阶段，必须要做到品牌、管理、财务、园区的统一。第三个阶段，股份制。专线联盟要想发展壮大，就要做成“大家的公司”。据了解，目前浩运物流股东的线路占比达到90%以上，其最终目标是，让所有的线路负责人都成为股东；第四个阶段，平台化。

现在，浩运处在股份制阶段，最终的发展目标就是平台化。

专线联盟怎样才能走得长远？

“专线企业联合成立专线联盟，其实就是猴子变成人的过程。首先你得把尾巴割掉，把毛拔了，这个过程是非常痛苦的。”裴继辉说道。

裴继辉认为专线联盟要想走得长远，首先要从思想上做出改变。

“最初成立的时候，对于名字怎么定这个问题，我们就着实讨论了一番。每家企业对于创始人来说，就像自己的孩子，孩子养大了却要姓别人的姓了。单单这一点很多人就不容易接受，此外还有其他的难题。比如原来很多专线的财务都是由老板娘负责，联盟后要交于公司财务统一管理；原来辛辛苦苦维护的客户，现在得拿出来和其他线路共享；原来大家都有相处良好的园区，现在得搬到一起；原来每个人都是老板，现在得听从统一管理。”裴继辉说道。他认为，绝大多数专线联盟都是“夭折”在从抱团取暖向真正的联盟过渡的阶段。

赵浩亮也表示，这些年来他看到太多的专线联盟起起落落。有些是因为最初的联合只是因为眼下生意的不好干，短期联合抱团取暖；有很多则是有“形”无“实”，只是因为关系不错，天天聚在一起吃饭喝酒，并没有一个长期的机制；此外还有些则是方法上出了问题。

赵浩亮曾参加过某专线联盟的成立仪式，其原始股东就有20多人，可以想象达成统一意见有多难。这也是他不看好该联盟的原因。“所有奔着短期的、能快速实现的目的走在一起的联盟，都走不长久。只有大家都怀着同一个梦想，有更长远的目标，有共同的目的，才能走得长远。”赵浩亮总结道。

确定了统一的发展目标，专线联盟要想继续往下走，还要平衡好股东间的利益分配。赵浩亮认为很多时候人心不齐，主要是分配的权利和职务不均。

第一，“带头大哥”要能“吃亏”，带好“兄弟文化”。浩运物流能走到现在，赵浩亮认为最根本的原因是，几位原始股东是相互信任的和有感情基础的，是“兄弟文化”支撑了浩运物流发展了这些年。

当然，浩运物流发展过程中也有磕磕绊绊，股东之间也会遇到不好平衡的事，就赵浩亮自己也闹过情绪。但遇到这种情况时，依靠信任的纽带，几位股东愿意为企业的发展让步。比如股份制改造，这会稀释股东原有的股权，但几位股东还是予以支持。

第二，平台要发挥作用，不能以“攒份子”为目的。

赵浩亮表示，自己观察了很多没有成功的专线联盟，很多失败都是由于“攒份子”导致的。联盟刚成立，聚合效应还没有出现，平台作用还没有真正发挥，就已经向加盟的线路收取费用。

据了解，到目前为止浩运物流平台没有向线路和股东企业收取过任何加盟费用，而是依靠为线路提供增值业务盈利，比如说保险业务、地磅集中称重、集中广告投放等。

第三，管理上向制度化、公司化升级。

管理一直是让赵浩亮很头疼的问题。此前为了加快联盟向公司制转型，浩运物流多次启用职业经理人；但后来赵浩亮发现，不管是拥有什么样职业背景的“空降兵”，管理起专线联盟都容易“水土不服”。因此，最终还是决定从内部选举总经理。

专线联盟管理的另一个问题，就是“消除”股东身份。现在，浩运物流只有开股东会的时候，才有股东，其他时候大家就只是线路负责人。

今年年初的战略发布会上，浩运物流为2020年的发展定下来目标，要达到100条以郑州分拨平台为核心的省外直发线路。通过价格、服务、网络、品牌等优势全方位布局地级市、县城、工业乡镇集货终端，以最短的时间完成100个省内门店（不包括郑州），郑州市区域内设立50家集货终端。

裴继辉提到，如今专线的货源在“下沉”，很多乡镇成为了工业乡镇，因此未来浩运物流的揽货能力不能局限于郑州市内。另外，受快运企业跨界影响，专线货源也不断流失；2020年浩运物流要在省内发展二级平台，实现以河南地级市分拨中心为核心的直发整省外战略。依托浩运物流平台，复制“浩运模式”，结合洛阳、新乡、商丘、漯河四地本地物流市场，以“农村包围城市”的战略打造浩运品牌本地市场影响力，直接阻断货源流失通道。

浩运物流很清楚地知道，如今依靠自己布局全国的时间窗口已经过去，接下来，要通过平台化的打法增加省外线路。当然，浩运物流也不排斥和平台型企业合作。正如裴继辉所说的：“吃鸡蛋不一定买鸡，也不一定养鸡。”

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