零担分拨自动化,要分几步走?
自动化得以实现的背后,是一套体系在支撑。

来源:运联智库(ID:tucmedia),作者:贾艺超


下午 4 点到晚上 12 点左右,是山西老鸿运物流自动化分拣设备的工作时间。这些设备单日平均处理货量超过 1 万票。而这种高强度的分拣作业,在过去往往要持续到次日凌晨三四点。

从快递到零担,物流行业正在撕掉“劳动力密集型”的标签,技术的力量正在向行业进一步渗透。

但值得注意的是,三年前,老鸿运物流第一次上分拣设备(那时候是皮带机)时,企业经历了多次阵痛,效率问题、货损问题、员工不支持等多种因素下,总经理任云娟坦言,“我们当时把它当废铁卖过一回。”

如今,我们看到越来越多的区域网企业,比如老鸿运物流、辽西物流、黑豹物流、庆隆物流,以及全国型零担快运企业百世、德邦等,近几年都纷纷上线了自动化分拣线。

那么问题来了,为什么自动化分拣设备能够在这几年,在零担企业大范围跑通?

成本驱动下的零担自动化

从开始应用,到真正走通,老鸿运物流的分拨自动化之路用了三年时间。

率先引进自动化分拣设备的快递行业,将整个操作成本结构性降低,同时大幅提升了效率与产能。因此这种应用,对于整个行业而言都是一种标杆作用。随着场地、人工等成本的上升,引入这种快递领域里得到验证的自动化设备,也是大多数零担物流企业的想法。

但这一引入也并非那么容易。老鸿运物流引入设备的过程中,任云娟也逐渐认识到,零担自动化绝不是单纯投一套设备那么简单,需要与场地、人员、系统、货量等同步协同。自动化不是一套设备,而是一套体系。

首先,技术进步使得零担自动化成为可能。据任云娟透露,过去的皮带机、半自动化设备等,都标榜载重在 50kg 左右,但在实际运营的过程中会发现,时间长了其可承载的重量大概在 30kg 左右。技术的不成熟消磨了企业的积极性。

而今天的自动化设备,基本可以承载 200kg 左右的货物。从这个角度来看,对于小票零担、区域网这样票均较低的企业(票均重量基本在 150kg 以内),这种自动化设备对成本的改变有着明显的规模效应。设备载重标准的提升,使得企业可以划分出相对规模性的货物,技术的应用开始有了场景。

第二,系统同步进行。起初推行机械化设备时,老鸿运物流发现,员工和系统跟不上,导致设备根本用不上,甚至将设备当做废铁卖过一回。

“窜货、货损、效率等根本提不上来。”任云娟透露,直到后来上了系统,才将设备与人匹配到一起。“系统相当于将整个链路可视化,给了每个人更确切的职责分工,并有可监督的节点。这个时候,设备才真正与人交互起来。”

第三,人才与培训。过去很长一段时间里,物流行业留给人们的印象都是一个劳动力密集型的产业,纯靠卖苦力;而如今,随着人才的自然更替,开始有 80 后、90 后年轻力量流入这个行业。对老鸿运物流而言,这种现象在去年表现得尤其明显。这也从认知层面上为新技术的推行做好了铺垫。

另外,据运联智库了解,过去三年时间里,老鸿运物流每年在培训投入上就花费数百万元。对内,员工认知、业务管理等方面形成一套体系,无形资产是企业文化的一种体现。

“在分拨建好之前的 2 个月,我们带员工在场地上划线培训,所以后来我们能在一夜之间全搬过来,几乎用了 3 天时间,一切步入正轨。”任云娟说。

“新事物”对企业的反推力

正如前面所说的,自动化设备的应用有着明显的规模效应。这对企业货物的货量规模、标准化程度,都有着更为严苛的要求。

据任云娟透露,当前老鸿运物流的自动化分拣设备开机时间为下午4 点到晚上 12 点,经设备处理的订单在 1 万票/天。

事实上,设备的运行还没到任云娟理想的饱和状态。比如,下午 4 点前会有一些零散的单,因为规模不足,依然是通过人工操作。但任云娟看到的一些现象,让她意识到,“新事物”真正起到了一定的推动作用。

对企业内部而言,一方面,在客户端,过去客户打包货物时,基本是遵循打包的越大,装的越多,运费越低的思想;而现在客户“变聪明了”,将货物分成小包,一来货损会变少,二来搬运也方便。这种情况下,货物逐步变得标准化、小票化,为设备运转撑起了足够的货量规模。

另一方面,在时效方面,过去物流操作基本是晚上作业,因而客户会认为不管多晚都收货;如今,自动化设备的集中化处理,大幅提升了分拨的效率,挤出了更多的时间;这时,物流企业可以扭转客户理念,让客户提前发货,如此一来时效产品也出来了。

对外而言,自动化设备的集中化处理,使得其产能在白天基本是闲置的;因此,任云娟试图通过“共享资源”的方式,构建起一个平台。

任云娟表示:“这个分拨是一个抱团共享的枢纽。对于全国各地到山西落货的线路,我的分拨中心场地和设备可以共用,如果做到了 30 条线路,基本就把全国打通了。”

这种模式探索,一方面可以为落货线路节约成本,另一方面,对于老鸿运物流的网点而言,也可以扩大收派件范围。

“新事物”带来的不仅是成本效率上的改善,更是商业模式上的重塑。如今,只要能用工具代替的,老鸿运物流都想着上工具。比如其今年上了一批中置轴车,可以节省一个司机。过去省内两个地方的货,得两个司机两辆车分别过去;现在就是一个司机,干两个人的活。

转型中的两大支撑

当前,类似老鸿运物流这样的腰部企业,都普遍面临着数字化转型的瓶颈。而转型过程中,钱的问题是相对最好解决的,另外两个核心问题比较难解决——人才与管理。

第一,人才梯队的搭建。

抓住“人口红利”向“人才红利”转变的窗口。正如上述老鸿运物流在推行自动化分拣设备过程中所遇到的问题,整个行业长期以来一直贴着“劳动力密集型”的标签。首先,从入口的角度来看,物流行业本身人才体系不好建设的原因之一,就是人才流入少;其次,很多人是不想学习宁愿卖苦力的,这类人天生对学习有逆反心理。

“我记得我们最开始给主管买电脑的时候,他们说二姐我求你了,你让我多干两件活儿。我说,不行,自己的数据就要自己做。如果一个管理者,只是因为你平台上干活干得好,意义不大;如果你能用一个人的力量,带动 30 个人的脑子去干活,把自己的 90 分复制到别人的 60 分里面去,这种力量才是最大的。刚开始他们还是用两个指头敲数据,现在已经是两只手都很熟练了。”任云娟这样说道。

“人口红利”对应的是人员成本,而“人才红利”对应的是打通人的认知。

相对而言,物流行业里抓住“人才红利”的企业,就是我们称之为“物流黄埔军校”的德邦。转型期的腰部企业正逐渐意识到这一问题的重要性,而他们的应对手段也比较简单粗暴,就是挖人。

第二,管理从粗放走向精细。

现阶段,物流行业的腰部企业正在经历一个从团伙走向正式组织的过程,管理开始从粗放走向精细化。在人才梯队的建设过程中,企业开始从原来的“蓝领管理”,走向“二元制管理”方向。管理的复杂程度的升级,也迫使企业需要摸索相对应的方法论,形成一套适应自身的公司制度和管理体系。

基于此,运联智库在2020年1月发布了“青云联合学院”品牌——这个学习项目的初衷,就是为了让方法论成为企业突破成长瓶颈的“利器”。目的在于,帮助企业系统地学习物流的方法论,不仅要让老板本人学习和运用,更要让老板和管理团队一起系统地学习和运用。

很多情况下,企业的转型不是堵在了资金难题上,或是老板的投入意愿上,而是在于内部没有形成一套与“新事物”相对应的体系。零担自动化的大范围跑通是一种现象,但是,这些企业支撑“新事物”跑通的体系,或许才是我们要学习的精髓。


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