来源：运联智库（ID:tucmedia）,作者：运联研究院 吴蓉

---

核心导读：

1）市场型物流园的主要价值在于降低寻源成本和交付成本；

2）随着市场升级，资源匹配渠道多元化，园区优势被削弱；园区需提供增值服务或差异化产品来提高客户粘性，打造竞争优势；

3）园区“平台化“可以通过网络效应和规模效应来降低成本，提高园区竞争力；但“平台化”试错成本高，且脱掉“市场化”外衣后易受头部物流企业降维打击。

1、市场型物流园竞争加剧

物流园区是物流运输的核心节点。过去，根据园区规划的定位和思路，及开发者和使用者关系的不同，将公路货运流通型园区分为以空间租赁为目的的开放市场型园区及以自用为目的的独立运作型园区。

近几年，电商生意火爆，生鲜冷链需求不断激增。物流企业对于仓储、分拨等设施的需求发生改变。加上政府对物流园区综合运营能力要求的提高，增加了园区开发和运营的成本。物流地开发的定位和思路、开发者与使用者之间的关系也产生了变化。

1.1 物流园区主要分为独立运作型和市场导向型

在快递、零担物流领域，物流园区规划根据业务场景和导向的不同，可分为独立运作型和开放市场型。当然也有一些特例园区在模式做了调整，如宁波中通，模型介于独立园区和市场型园区之间。

独立运作的园区适用于生产流通行业，以快递、快运这类全网企业的分拨园区为典型代表，其具备完整的物流闭环。开放市场型园区一般服务多家物流企业或制造业，以空间租赁为主，不过多涉及业务操作。

1.2 市场型园区主要功能为揽客，同质化程度高

传统市场型园区的主要功能是集货，市场导向性比较明显，多数是基于当地物流需求自发形成的。如早期的专线园区，通常不是按照正常城市规划进行开发的，而是利用当地闲置空间（非物流用地为主）自建起了仓库、停车场、档口来出租，以此获得租金收入。

这样的物流园区开发成本低、投入少、易复制、同质化程度高。这也导致物流园区“散小乱弱”的问题现象，占用着较好的城市发展用地资源，但其产能和税收贡献并不高。

1.3 供给紧缩，行业整合，园区竞争加剧

基于城市规划和资源配置优化的要求，政府开始对物流园区实施改造升级，土地供给收缩。

同时，快递快运行业越发集中，大票市场进入存量整合阶段。一方面，园区大客户占比增加，园区话语权减弱；另一方面，头部物流企业及电商拿地能力提升，自建比例增加，园区市场竞争格局改变。

2、传统物流园价值弱化，需升级服务提高收入

过去，专线和三方集中度较低、规模小，货主找到合适的运力难度比较大，市场寻源成本高。园区的存在一方面让中小专线和三方相对集中；另一方面靠近货源或交付端可以降低交付成本，货主、专线、三方等对园区的依赖度较高。

但随着市场升级，资源匹配渠道多元化，园区优势被削弱。过去单一的产品服务已无法保证收入的稳定性，园区需要通过提供增值服务或差异化产品来提高客户粘性，打造自己的竞争优势。

2.1 市场升级，寻源成本下降，园区价值受冲击

专线、三方零散，群体越多，会导致货主筛选的难度变大，这种情况下园区反而越有价值。但由于物流市场信息化程度提升，且细分行业集中度变高，寻源成本下降，园区价值被弱化。

（1）信息壁垒减少，货主搜寻成本降低

早期物流市场存在高信息壁垒的问题，货主要找到合适的专线需要付出较高的搜寻成本和管理成本。

但随着互联网的发展，市场信息逐渐线上化，信息流逐渐打通，降低了货主的搜寻成本。货主可以通过不同渠道完成需求匹配，园区不再是唯一选项。

（2）大票市场整合，获客能力上升，寻源成本下降

过去专线行业集中度低、规模小、运营能力偏弱。现在大票市场进入存量整合期，经过优胜劣汰，运营能力较强的企业，拥有一定的获客能力。寻源成本的下降，专线对园区的依赖性整体降低。

2.2 园区需要升级“产品”，提高收入稳定性

过去市场型物流园可以凭借地理优势获取充足的货源，只提供单一的空间租赁就可以获得高毛利。但是，由于客户粘性整体下降，园区收入的稳定性受到冲击。园区需要紧跟着货主和租户需求的变化，提供增值服务和差异化产品来拉高利润空间。

（1）未来多线路专线为主，高台库需求增加

大票市场整合，单一线路的小专线生存空间被挤压，未来多线路大专线更具备竞争力。大专线占比增加，客户结构改变，园区提供的“产品”也急需升级。

例如，小专线货量少、线路单一，仅平台库就够用；但大专线货量多、线路多，仓储、装卸要求相应的也会提高，高台库更能帮助大专线提高运作效率。大票市场整合，高台库需求必然随之增加。

（2）提供定制化服务，与大客户博弈

“宅经济”盛行，电商渗透率提高，快运非产粮区仓储和分拨需求增加。这类客户面积需求大，付费能力强，是园区用以快速提高收入的目标群体。

快运相对专线来说，设备投入通常比较多，搬迁成本较高，有益于园区调控利润空间、提高客户稳定性。

但快运对分拨、仓储的要求远高于专线，需要园区根据其需求进行定制化建设或改造。改造成本高，且产品通用性较低，园区需要注意风险把控，与大客户博弈。

（3）协调好不同客户的需求矛盾

园区客户角色变多，需求也会出现相应的矛盾。如快递快运与专线企业的作业场景差异大，对设施的要求也不同。园区需要具备协调不同客户需求矛盾的能力。

一方面要合理的规划公共空间，如车回转面积、配套设施等，保证园区内部操作的高效有序；另一方面，园区需要平衡好高标高价产品与通用平价产品之间的供给量，找到资源配置的最优解。

3、园区要不要“平台化”

传统市场型园区主要的价值点在于降低寻源成本和交付成本，问题是同质化高、资源利用率低。在市场升级的大背景下，园区的传统功能逐渐被弱化，如果不及时根据需求的改变进行调整，传统园区未来或将面临被淘汰的局面。

随着商流的变化，供应链越来越扁平化，存货减少，网络需求凸显。物流园在供过于求的被动局势下，除了专攻特殊细分领域或功能升级外，也在尝试利用“平台化”打造竞争壁垒，增加收入。

3.1 点发全国降低交付成本，提升园区竞争优势

在土地供给收缩的当下，物流园有现成的场地和较好的资金实力，这是极大的优势。园区通过吸引优质的专线加入，或者直接与不同园区实现战略合作，搭建网络实现点发全国。这样可以最大程度降低交付成本，拉高门槛，使园区不易被其他组织形式所替代。

3.2 “平台化”试错成本高，切忌盲目尝试

园区“平台化”需要实现网络效应和规模效应，才能获得真正意义上的高回报高收益。但是，布局网络受政策、资源等多方面限制，试错成本高，需要慎重考量。

（1）“平台化”需兼备商业聚集能力和资源组织能力

园区要转做平台型物流企业，除了要将园内规划建设和物流运作业务场景紧密结合起来，还要有聚集优质零担专线企业的能力和资源协同能力。

首先，资源方面，园区虽然有现成的用户资源，但是极少园区会在转型前有意识的对用户进行“质量”筛选。出于利润空间和流动性的考虑，物流园的客户还是以零散的中小规模专线为主，且线路覆盖面比较局限，并不能直接成为园区的关键资源。

其次，开发商多缺乏资源组织经验，要搭建起一个完整的高效的物流闭环比较难。且园区一旦脱下“市场”这件外衣，竞争格局改变，成熟的专线平台容易对正在转型的园区形成降维打击。

（2）前期需要牺牲部分稳定业务收入

开发商运营平台化，长期利益确实可观。但前期必须打破信息壁垒、建立系统统一标准，这意味着前期需要额外的资金投入的同时，还会牺牲掉部分靠信息不对称赚取差价的业务和客户。

此外，转型初期必然要放弃一定比例的稳定收入，例如割掉那些收入贡献占比高但发展潜力小的专线；或是为了吸引优质的零担企业入驻，场地共享，牺牲固定租金。

（3）跨区域协同难度大

如果是与已有的跨区域园区进行合作，可以快速扩张。但是，区域经济结构不同会导致园区信息化和经营思维不同，利益难协同。这就需要专业人士去协调解决这种差异，实现真正的共赢。

3.3 “平台化”只是一种选择，转型不要忽视区域属性

虽然头部物流企业掀起了一波“拿地潮”，但市场型园区仍然是物流企业的主需求，把握住区域优势做好区域市场也是一个可行的方向。

（1）沿海城市群：整合联盟或打造差异化竞争优势

核心城市群，尤其华南地区，受政策影响，同质化传统市场型园区生存空间有限，须主动进行模式升级。

具备资金和运营实力的园区，可以通过平台化进行资源整合，利用较密集的网络形成网络效应，降低成本，打造竞争优势；或尝试专攻冷链、汽配等垂直领域市场，形成差异化竞争优势。

（2）二三线城市：把握稀缺资源抢占区域市场

核心城市群的改造升级，会使一定比例的物流设施需求外溢，这是二三线城市物流园的机遇。园区可以依据区域需求特征，如产业布局、客户结构等，提供有针对性的产品服务，抢占区域市场；也可以凭借资源稀缺性，与经济发达区域园区进行合作引流，领跑外溢市场。

但是非产业聚集地，尤其是中西部发展相对落后，需求有限。盲目扩张和过早转换赛道，都会加大园区的运营风险，所以园区平台化也需要考虑区域属性的问题。

*本文为运联原创，如需转载请点击此处联系授权