「运联研究」服装物流破局之路(一):供应链变革
服装物流这个千亿级的市场,至今没有诞生一家10亿级以上的专业物流企业。如何破局?

来源 | 运联智库(ID:tucmedia),作者 | 运联研究院 吴蓉,编辑 | 小L


核心导读:

1)我国服装制造能力极强,但是供应链整体效率待优化。传统分销模式中间环节多,供应链缺乏弹性,不经济。新零售增加消费路径,加剧市场碎片化,品牌需要提高供应链灵活度,以快速适应需求市场变化。

2)不同品类的供应链变革诉求不同,男女装消费者偏好差异大,男装关注渠道组合优化,女装重在促进产销联动;而“运动日常化”促使运动与快时尚细分边界逐渐模糊,倒逼运动品牌优化供应链弹性。

3)渠道在变、消费习惯在变,品牌供应链在变,物流的价值也在变。不同品牌、不同环节有不同的反应速度和时效要求,没有好的整合、运营能力的物流企业很难在服装这条赛道上长大。

近日,国外服装企业H&M集团发布的一份称“抵制新疆棉花产品”的声明,引发社会各界的广泛关注。随着热度发酵,更多抵制新疆棉的国外鞋服品牌被扒出,引发众怒。

而随着国内消费渠道、消费习惯改变,拥有高品质、高性价比特点的国产品牌早就打下了自己的一片天地,竞争优势不断提升。H&M等外来品牌如此行为,无非是加快被国货不断替代的速度。

当然,国内服装市场竞争格局改变,供应链也跟着变化,物流的形态和价值也会有所变化。运联研究院本专题文章将以国内服装行业的变化路径研究为基础,带领大家一起探讨服装物流的破局之路。

1、发展:品牌从无到多,渠道从长到短

80年代我国凭借人口红利,在政策引导下开启了鞋服生产代工时代。从早期的“本地工厂满足本地市场”的供应模式,发展为以江苏、浙江、广东、山东、福建为代表的服装产业集群,满足全球鞋服生产需求。

随行业发展,代工厂完成自我升级,逐渐由OEM转型为ODM。品牌也尝试通过分销加盟的方式,快速、经济地开拓市场、提高知名度。

但多级分销模式,制造端和消费者之间信息脱节,不可避免地出现供需不匹配、产品滞销的问题。为了更好地把握消费市场、把控利润空间,品牌自营模式兴起。

1.1  制造:需求萌芽,工厂升级,市场成就品牌

我国经济发展初期,消费者购买能力有限,在购买鞋服时主要以满足基本需求为主,产品同质化严重。后来消费能力提升,促进工厂、品牌创新产品,国内服装制造业全面升级。

1)早期服装企业规模小,同质化程度高

服装生产工艺相对其他制造业来说,并不算复杂。由于行业门槛并不高,有场地和一点资金就可以简单复制产线,加入生产队列。国内很快形成了几个服装产业集群,多在沿海一带,以小规模工厂/作坊为主,品牌概念比较模糊。

2)工厂能力升级,初代品牌成型

凭借政策和人口红利,江苏、浙江、广东、福建、山东这几个省基本包揽了全世界70%的生产。剩下的30%里,有25%是被中国人投资的东南亚企业承包。可以说,整个服装制造业是中国的天下。

随着国民可支配收入提高,潜在的服装购买需求被激发出来,大量集聚形成了一定的市场规模。在需求市场的驱动下,工厂提高研发设计能力,从OEM转型升级为ODM。

同时,需求市场的集结,也给一些具备资金和运营能力的企业,提供了“品牌化”空间。品牌商开始同工厂合作开发,或者自主设计生产产品,初代品牌成型,但辐射市场有局限。

3)多因素影响国产品牌价值塑造

有许多国产品牌,与国际高奢品牌在同一工厂生产,选择更高单价的加工工艺,售价只是外来品牌的30%不到,但总是很难扩增市场。

显然,国产品牌在制造能力、品质控制方面整体是占优势的,只是缺乏品牌“价值”。而品牌价值的塑造,不仅受消费观念、企业设计能力影响,还与销售渠道有关。

1.2  渠道:从“分销为主”到“直营主导”

过去,除了国际品牌和国内极少数大牌,绝大多数服装企业是没有能力覆盖全国渠道的,其产品还是要通过多级分销才能到达消费端。在此期间,专业市场在整个流通环节中扮演着重要角色。

后来,随着市场扩张,品牌主要采用加盟分销模式快速打开市场。但该模式由于货权多级转移,产销两端存在信息壁垒,容易导致库存积压。在此背景下,门店直营模式兴起。

1)专业市场在传统链条中扮演重要角色

早期,服装企业和工厂规模都不大,不足以支撑其搭建全国渠道,一般产品都批量发给就近的专业市场。专业市场分为三类,一级、二级、三级。产品由工厂发到一级专业市场进行展示,再由全国各地的经销商采买批发到次级市场。

个体老板来二级或三级市场批发商品,拿到门店去零售。而品牌则是主要通过买手(采购),直接到中大、荷花池、动物园这样的一级专业市场去采购,或直接与工厂联系出货。

2)品牌商通过加盟模式,低成本扩张市场

互联网尚不发达的时代,渠道为王。但门店的增加意味着大量固定成本的增加,对大多数国内服装企业来说,是无法实现大量铺设门店的。而经销加盟模式,既可以使门店数量在短时间内倍增,又可以降低品牌销售成本,是比较经济的渠道选择。

但是,该模式中间环节多,品牌与消费者完全脱节,信息不对称,容易造成资源浪费。例如以加盟模式快速铺开市场的雅戈尔,由于加盟商缺乏经验,不能合理预估销量和做高效的营销,导致库存积压,商品严重滞销。

3)直营模式兴起,渠道组合优化

为了优化资源配比、提升利润空间,以安踏为代表的国产品牌开始探寻新的运营路径——品牌直营+分销加盟。

品牌直营模式下,产品由品牌总仓直发门店,去掉多级中间商。这样不仅可以减少资源浪费,提高利润空间;还可以透过直营门店直接掌握消费者信息,有助于预测消费市场。不少品牌重点推进门店直营模式,减少分销渠道的占比。

2、现状:线上渠道加剧市场碎片化供应链变革存在品类差异

过去,由于销售成本和物流成本偏高,品牌市场辐射的广度和深度有限。而电商的发展则降低了小品牌打通全国市场的成本,品牌越来越多元化,服装市场竞争格局改变。

传统供应模式缺乏弹性,难以应对高度分散及不可测的需求市场。尤其是女装这类低集中度的细分品类,需要足够灵活的供应链,才能在不断丰富产品矩阵,去捕捉消费者偏好的同时,平衡好激增的成本和管理压力。

2.1  技术变革加剧市场碎片化,品牌竞争格局改变

随着国民购买力水平上升,消费者对于服装不同的功能、风格、性价比需求逐渐被激发出来。且不同性别、职业、年龄段的消费者偏好又存在明显差异,市场不断扩大又不断细化。

1)渠道选择变多,成就品牌多元化

“互联网+”的运用增加了消费场景的想象空间,消费路径变多。不仅有淘宝等传统电商,还有抖音、快手这类新兴的直播带货渠道,还有不少品牌自营的线上渠道。

服装品牌覆盖全国渠道的方式变多了。不同风格类型的产品,可以以更经济的方式呈现在消费者眼前,小规模企业得以发展。

2)市场个性化、碎片化加剧,品牌商“两难”

消费者需求越来越个性化、碎片化,单一品类的服装企业竞争力普遍下降。品牌需要不停创新,通过高速的更迭、丰富的SKU去把控市场。

品牌可以通过外部采购方式,以低成本的方式丰富产品矩阵,专注自己的优势部分。但是小规模的采购,一是与供应商议价时话语权偏弱,利润空间被摊薄;二是没有买断,供应商同时服务多家,产品趋同,品牌间差异化不明显,只能打价格战。

如果品牌自主开发设计,有利于打造差异化竞争优势,提高品牌溢价。但是,随着人工红利消失、场地成本增加,开发新品的试错成本会越来越高。品牌只能通过不断优化供应链,来降低总成本,提高自己的市场竞争力。

2.2  不同品类的供应链差异

不同品类的服装,生产工艺、产品差异、更迭周期、消费者偏好差别较大,细分市场竞争格局自然也不同。相应地,供应链变化也存在一定的差异。但随着需求碎片化加剧,品牌都在做不同品类的延展,不同品类供应链在逐渐趋同。

1)需求市场差异大,升级重心不同——女装&男装

国内女装、男装产品更迭速度、SKU数量、差异化及消费者偏好、忠诚度等均存在较大差异,所以细分行业发展阶段、供应链成熟度及升级目标有差异。

电商的发展对女装影响最大,性价比高、款式新颖易获消费者好感。这意味着品牌要想稳住市场,需要快速、低成本地满足多样化需求,因此女装是供应链柔化需求最强烈的细分品类。一般女装品牌商会同时发展多个子品牌,采用适配性高的C2M模式,设计、生产、物流都是自营+部分外包的混合模式。

以韩都衣舍为例,同一产品会将订单以不同比例分配给多个供应商,产成后再统一运至中心仓。不仅分散了生产的风险,保证出品的稳定性和经济性;还通过解放单一供应商生产力,给供应商优化产线结构空间的同时,为自己旺季补货留有余地,互利互惠。

而男装品牌商虽然也在尝试新模式新渠道,但线上渠道的营收贡献比始终较低,还是以线下渠道为主,加盟模式主导。总的来说,男装整体还处于渠道组合优化阶段。如海澜之家入驻美团,为客户提供“一小时速达”的配送服务。

2)细分边界逐渐模糊,运营策略趋同——运动&快时尚

我国运动品牌是各品类服装品类中集中度最高的,市场具有一定壁垒。相比之下,这类产品更迭周期及SKU没有太大变化,重心还是放在分销端的优化上,如缩减分仓、加强经销商管理、提高直营店占比等。

但近年来,“运动日常化”热度飙升,快时尚在更多的产品中添加了运动元素;而运动品牌也更加注重时尚感,两者之间的细分边界开始模糊。同时,快时尚上新速度极快,SKU多,更迭周期短,高弹性的供应链有明显优势。

以UR为例。该品牌从设计、打样、生产到门店上架,最快只需要7天。其中,由品牌的物流中心直接分拣发货到门店,门店销售信息与品牌相通,供应链反应能力及管控能力都很强。

快时尚产销的契合度与全渠道运用的熟练度,将倒逼运动品牌加速供应链的升级。例如安踏同安智能工厂,从传统的横向加工流程转变升级为一体化的垂直流程,50多个品类产线优化,产能效率提升至少20%;同时改造优化物流体系,提高分拣速度。

3、供应链升级,品牌成本压力转嫁物流

服装物流的资产专用性低,但是服务要求逐渐升高。尤其是供应链缩短,品牌将库存压力转嫁给了物流,对物流供应商的反应能力和运营效率带来新挑战。 

3.1  不同品牌物流复杂程度不同,外包需求也不同

服装物流参与玩家主要为大、小合同物流,专线和城配企业。在服装商流与物流剥离后,物流就由合同物流主导,将订单分拆,再分包给底层运力。

随着消费渠道、消费习惯的变化,供应链改变,物流的价值也在变。

1)单元化运力规模化,合同物流价值弱化

合同物流的价值一般体现在资源获取、订单匹配上。但对于服装行业来说,由于其资源专用性较低,且底层运力逐渐规模化、标准化,匹配难度降低,合同物流匹配订单的价值在弱化。

另一方面,由于服装供应链的升级,不同品类甚至说不同品牌之间,物流需求差异大。物流供应商很难通过整合多方订单实现规模效应,以此获得额外利润。

2)全渠道品牌物流需求复杂,管理成本高,趋向三方化

以快时尚为例,线上线下渠道同步发展,电商配送、门店调拨等不同场景各自有独立的物流接口,管理成本很高,物流外包相对来说更经济。

如UR,将过去门店送/补货、调拨、退货和电商O2O等物流业务合并外包给京东物流。由京东物流制定统一方案,利用现有的城市配送网络,实现对UR门店的一对一覆盖。

3.2  服装物流破局:不能靠订单密度,那就靠赛道

服装物流这个千亿级的市场,至今没有一个10亿以上的专业物流企业。如何能破局?

物流企业想要降低成本,打造竞争优势,首先必然要增加货源,以提高订单密度。不过,服装品牌之间供应链的差异,以及计划性与临时性需求之间的矛盾,加大了订单整合的难度。

如果不能靠订单密度,那就靠赛道。服装供应链的不断优化升级,会促进物流单元化专业分工,进而形成一些新的细分。选择一条有足够发展空间及壁垒的细分赛道,企业就可以相对轻松地成长起来。

总之,服装物流要想破局,一是要提高订单整合能力,二是直接选择一条较优的细分赛道。关于这一点,运联研究院将会在下一篇专题文章中结合案例进行详解。

>>>本文为运联原创,如需转载请点击此处联系授权

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