来源 | 运联智库(ID: tucmedia)，作者 | 杨宏远

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“很多时候我是把‘固执’当成了‘坚持’。”回顾创业走过的两年半“弯路”，查货宝创始人曾维文这样毫不留情地评价自己。 

查货宝于2017年8月份创立，此后经历了两次重大的战略转型，其中最严重的一次打击差点断了查货宝的现金流。走了两年半的“弯路”之后，三方物流出身的曾维文又重新做回了“新三方”。 

两年半的弯路留下了什么？ 

查货宝的第一次战略转型发生在2018年9月份，此时距离其成立刚过去13个月。

从创业之初，查货宝专注于货物在途可视化，并开发了便携式GPS设备。但是创业一年后，曾维文很沮丧，因为他们经常碰壁。原因在于很多企业确实有货物在途可视化这种需求，但他们并不想为其付费。

查货宝联合创始人、副总经理刘志诚回忆起最初的创业阶段时提到，查货宝的服务质量稳步提升，货物跟踪中能抓取的数据维度也越来越多；但是他们却发现，货物跟踪对很多发货人来说并非是必需的。尤其是普货的货主，整个运输时效不断提高之后，他们想了解的只是两端的时间点，而非全程。

但货值比较高的产品，会有全程货物可视的需求，比如一个很典型的细分领域活体运输。然而，这样的细分市场规模小，而且难度大。

回到查货宝自身，此时的团队也缺少技术基因。种种现实之下，查货宝做了第一次转型。

这一次转型，查货宝将自身发展定位描述为“美团”模式。查货宝把专线当做早期美团的商家，把三方物流公司定义为消费者，不去干涉专线零担运输的价格，而是发售“折扣券”。“折扣券”的使用规则，就是专线填仓货的要求。比如说，某家专线今天发售了1万块钱的运费券，打9折，其使用条件为：抛货，1吨货在10个方以上，当日使用。

随后，查货宝的业务逐渐扩展到了常州、苏州、无锡、杭州、宁波5个城市，大批专线和三方物流企业纷纷入驻，查货宝日交易额最高达到100多万。 

但是，业务扩展也给查货宝带来了很大的资金压力。为了鼓励专线入驻，查货宝会在专线折扣的急促上给予补贴。但是很快他们发现，没有补贴，很多专线就不发“折扣券”，很多发了的“折扣券”也被专线的老板娘抢了。

补贴给查货宝带来了巨大的成本压力，最困难的时候，其账面上的资金只够发公司员工下个月的工资。

摔了这么狠的一跤之后，曾维文和他的团队问了自己两个问题：第一个是，线下交易线上化的需求到底存不存在？它的价值是什么？第二个是，如果这个需求存在，是我们能做的吗？ 

（查货宝创始人曾维文）

“当一个城市中的三方物流企业的数量，远超过专线企业数量的时候，交易模式就变成了‘多对少’。强粘性的合作，早就通过协议或者口头方式约定好了，把线下交易搬到线上，实际上并没有解决任何一方的问题。而且，我们也不可能像共享单车那样制造需求，那可能需要上百亿级别以上的投入，不是我们能玩的。”曾维文回忆那时的情景时说道。

既然这条路走不通，那下一步怎么办？曾维文和他的团队花了最大的力气反思自己：过去两次转型的失败究竟是什么原因造成的？

曾维文把更多的原因放在了自己身上。“作为掌舵人，转型失败的主要原因在我身上。或许是情绪管理，是眼界，是格局，是认知，总归是哪里出现了问题，不然不会亲自开船撞上冰山，还撞了两次。”反思过后，曾维文最大的感触就是，创业者往往会把固执当成是坚持，并且会为这份“固执”寻找非常充分的理由，但实际上并没有看清行业。 

思考了过往的从业经历与核心竞争力后，查货宝决定重回三方物流。于是，2019年11月份到2020年2月份，查货宝一直在整理自己最新的产品：“发货基”。 

重新找到发展定位，怎么做好市场洞察？ 

之所以把新的产业叫做“发货基”，是因为查货宝团队认为，过去十几年里很多三方物流企业是用商务公关来驱动生意的，但是未来这一套行不通。

对于整个生产制造业来说，物流环节的降本增效是必须的。商务公关依然会存在，但只会越来越少。越是大笔的交易，信任成本越难建立，但是零散的订单，小型的企业信任还是相对容易建立的。曾维文笑着说，这是“柿子捡软的捏”。 

查货宝为自己的目标客户做了很精准的画像：第一，民营企业；第二，月运输额在5到30万之间；第三，对物流费用偏敏感，物流费用占总成本比例偏高；高低货值的产品居多，诸如电瓶车、柴油机、钢地板、木地板等；第四，非标产品，例如裸装的机械设备等，这类产品往往会被专线以非标的理由加收费用。 

 “发货基”就是主打流程透明化与价格透明化，“只报一次价”是其在服务上做的创新。

 “这样的服务下，第一单是很难做的，有可能报高也有可能报低。但不管怎样我们都只报一次价。比如说我们的报价是1万，客户觉得可以并下单后，我们拿到了更优的运价，省下的钱会进入系统中‘为你省钱’的列表中，作为之后发单的抵扣。如果报价低于市场价，损失是我们自己承担的。下游承运价格、车价和承运商信息在系统内都是透明的。”曾维文解释道。

 “只报一次价”的服务，还需要两个因素的支撑。第一，强大的供应商资源。众多且稳定的货源，是查货宝能获取优质供应商资源的底气。第二，零担货品出厂的确定性，即拿到货的那一刻，就能通过提货车辆上安装的智能称重设备，确定货品的吨方，并通过智能报价体系给出更精准的报价。

据刘志诚介绍，货主企业可以在查货宝的PC端系统，查询到4个模块的数据：车板价、运营成本、资金成本及财税成本。要搭建精准的报价体系，就需要持续深耕某个市场，掌握更多的数据信息。

不过发展早期，查货宝并没有过早地拧紧阀门，发展规模到达一定程度后会选择几个细分领域持续深耕。 

“特战队”构建“大中台”，企业组织管理创新能量有多大？ 

曾维文认为，很多三方物流企业内部都存在利益分配不合理的问题，比如跑业务的永远嫌自己拿的少，干运营的都觉得累得半死。而三方物流的合作都是个性化的，一旦销售与企业深度粘合，很容易造成飞单。因此，从去年开始，查货宝就在尝试内部管理上的创新：“特战队模式”。

简单来说，就是把销售与服务分离。“打新的不能陪运营，因为只要碰完就没有精力打新，运营的人也不能去打新，因为基因不同。”曾维文解释说道。

 “特战队”由三个人组成，分别为客服、调度、操作的三名员工。据刘志诚介绍，目前查货宝内部员工自发组织“特战小组”最短的时间是8天，最长是18天。“特战队”按照百分比来分享销售收入，这样能很好地解决了员工驱动力的问题。

利益分配机制是驱动内部平台化的本质。查货宝打造“特战队”的初衷，是打破各部门的壁垒，提高能效，满足服务质量的同时提高能效。 

“特战队”的存在就相当于一个强大的中台，是三方物流企业真正需要建立的壁垒。“中台”的概念是通过建立业务标准、打造技术、储备资源、进行财务与数据支持、战略指导等多个维度的能力，利用规模化、标准化实现一对多，为销售部门提供中、后端支持，提高核心竞争力。

而发展到后期，“特战队”的模式还可以延伸出更多的可能，为中小型三方物流企业提供一个发展的平台。完成内部运营的平台化，就能帮助企业跨过内部组织管理的一个最难的坎。 

“很多传统的物流企业长不大，不是钱的问题，也不是技术的问题，而是思想观念的问题。”曾维文说道。从他的观察来看，有的时候所谓的经验反而更容易束缚住思想，有的时候“一张白纸”的人去做销售，反而业绩更好。

当然，要想让白纸发挥作用，必须要构建强大的组织体系。今年1月份，查货宝报名参加了运联智库发起的“青云学院”。青云学院通过体系化、专业化的课程安排，以及丰富的物流行业案例讲解，致力于为物流企业提供结构化、高价值的科学方法论，突破战略与组织这两个制约中小企业发展的瓶颈。

曾维文提到，青云学院给了查货宝一个重新审视自己的方法。总结过去几年查货宝的发展历程，曾维文说到，创业的本质，是反映创始人及创始团队自身认知水平的提升以及认知的变革过程。所以，他现在更多是通过创业去看自己。

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