不管是对于供应链同行、物流供应商、还是对服务的甲方客户来说，安得智联都显得太特殊了。

这种特殊很大程度是美的带给它的。作为美的集团孵化的供应链企业，安得智联陪伴美的集团走过了渠道变革的全周期。

陪伴美的一步步成长为世界500强企业，是其独特的经历。但这个过程中安得智联得到的不仅仅是“美的”标签，还有对待供应链变革的独特视角。安得智联是一家“有甲方视角的乙方” 。

这样的独特视角给安得智联带来了什么？这对于目前其力推的一体化供应链服务有什么特殊助力？

兼顾商流与物流能力，才具备供应链升级的“甲方视角”

安得智联与美的之间最深的羁绊，并不在于安得是由美的孵化而出的，而在于安得智联的供应链服务能力是伴随美的渠道变革成长起来的。

2011年，美的开始改革产销模式，向全集团推进“T+3”模式变革，安得智联是美的“T+3”模式的重要承接方。到目前为止，安得智联依然承载了美的集团一年近3000亿元规模订单的仓储、配送、送装一体等服务。

安得智联陪伴美的走过了线下渠道为王的时代，也走过快速发展的电商时代，步入百花齐放的全渠道时代。

安得智联最独特的一点，就是陪伴着一家企业成长、迭代、穿越经济周期。换句话说，安得智联比很多它所服务的品牌商存在更长的时间，是经历过行业周期的洗礼，对变革有自己独特的认知。快消行业转型相比家电行业更慢一些，处在数字化、供应链变革发展阶段。

渠道的多元化、线上线下融合、渠道的数字化，成为当下关键词。

商业模式、决策模式发生变化，品牌方要从“以产品为中心”到“以客户为中心”。传统的大规模生产、分销模式失效。品牌方要考虑如何以最短的线路、最快的速度、最小的损耗送到最小的分销单元，并且以最小的库存量实现价值的匹配。

品牌方急需渠道变革，但变革本身就容易让他们陷入进退维谷的境地。

首先，品牌商难于以壮士断腕的决心推进渠道变革。

其次，品牌方难于“左右逢源”。因为品牌方要对全链路的整体供应链成本负责，渠道变革中会面临长期效应与短期效益之间的平衡和取舍。

再次，市场竞争不会给品牌方留太多踌躇和适应的时间。品牌方相当于需要在高速行驶的过程中去换发动机，每天都必须跟高度的不确定性去做斗争。

讲到这里，我们就能发现，渠道变革中商流与物流是难以分割的，两者本身就相化相生。品牌方如果去做商流的转型升级，必然会带来很多物流的相关联动；而抛开商流只做物流改造，又完全是徒增烦恼。

安得智联最特殊之处，在于其既能够在物流环境里为企业提供系统与运营服务，又能在商流环境里助力企业转型升级及实现商业变革。一方面，可以在物流层面帮助品牌方切实降本增效；另一方面，可以协助品牌方从企业经营的角度去释放供应链的价值，助力品牌方的物流部门，从成本中心升级转变为价值中心。

行业属性的“功能型网络”，才能承托供应链升级的落地

全渠道变革不仅要体现在方案能力上，更要落实在物流服务中。那么，全渠道之下的物流履约能力有哪些难点？

第一，物流服务的所有环节都必须是在线上化、数字化的。

全渠道竞争中，物流的响应速度最关键。只有从线上运营、订单产生到仓配交付，乃至末端送装，整个链路里每一个环节都是毫秒级的响应，才有可能做到全链路的速度最快，效率最优。

第二，必须具备BC一体化的物流服务能力。

全渠道零售，就必然既有2B订单，也有2C订单。如果将BC订单分作两套履约体系，则库存、仓储、配送人力等各方面成本必将全面上升。这与现在的线上线下割裂的运营模式，没有任何区别。

因此物流服务就必须做到BC一体化，要做到一套库存、一套操作体系满足供全域订单需求。

第三，必须具备全渠道多样化订单的服务能力。

多渠道、多样化的订单，履约操作需求也必然多样化。比如说C端快递订单相对标准，但B端订单往往来自各个销售渠道，涉及批发分销、零售终端、特殊通路、社区团购等，交付复杂。

“全渠道时代，品牌商需要的不是服务无差别的普适性网络，而是一张基于行业特征及商品属性建立的‘功能型网络’。”

安得智联相关负责人介绍，“比如说大家电行业，需要的是大件仓配网络以及末端无盲区的送装网络；快消行业，需要的是能够支撑全渠道销售的BC一体的服务网络，同时对这张网络末端的配送及多级仓的布局有很高的要求；家居行业，需要的是从原产地揽收到末端C端交付的端到端的F2C的网络。”

安得智联的优势在于多年来沉淀下来的具有行业属性、极具广度和深度的物流服务网络。

目前，安得智联在全国拥有500万平方米的仓储面积，136个配送中心，1500多个前置仓，20万条配送线路，3000多个送装网点，实现对全国2875个区县、39000个乡镇的无盲区的全域订单履约服务。

安得智联一体化供应链方案，如何赋能行业客户？

新零售的改革最早是在快消行业兴起的。这很大程度上是由快消品的特性决定的：生命周期短、货值相对较低、产品同质化高、重复购买频率高。

快消行业的渠道结构更为复杂。如果一直按照以成品库存为驱动的推式供应链，不管是从时效、损耗还是服务方面，都难以满足当下市场提出的新要求。

渠道变革，不免要影响原来的利益主体。对于大部分快消行业品牌方来说，渠道变革最难的一步就在于推进经销商库存透明化。

其实，美的推行“T+3”的过程中也遇到过类似的问题。传统的“压货模式”下，空调厂商只要把货“压”到经销商，就可以计入销售业绩；而“T+3”模式下，需要把货真正从仓库销售出去才能计入销售业绩。因此，模式的变革可能会在短期内对业绩造成影响。

此外，对渠道的经销商、分销商而言，要从此前习惯的“压货模式”变为新的分销模式，如何说服他们从原来的返利替换为新的利益共享模式，也需要一个适应过程。

安得智联总结的经验并不是如何强硬地“收”，而是先“给”。先了解经销商在过往模式中存在的痛点，通过共享库存减少经销商的库存和资金压力，通过统仓共配解决经销商旺季找车难、品质不可控等痛点。在助力经销商转型升级的基础上，推进渠道变革。

以某啤酒品牌为例，其原来的经销模式是把所有的货全部压给经销商。但因为每个经销商的销售策略不同，因此，对于任何一个单体的经销商而言，都会面临个性化的库存流动性和销售阻力，有的擅长销售A产品，有的擅长B产品。但品牌商无法得知销售数据差异背后的原因，并作出调整；而经销商又不得不背负巨大的、不合理的销售压力。

而在安得智联快消“一盘货”打通全渠道之后，经销商之间实现库存共享，产品能够最大限度地在不同经销商的库存中进行流转。这种方式能加速经销商对库存的最大化利用，品牌商也可以基于动销数据及时调整经销策略和安排，经销商也不用再为自己难以销售的商品付出库存和资金。

有这样的一个数据对比。与安得智联合作“一盘货”统仓共配方案后，该品牌的啤酒从产线至分销，由原本的6环节12次搬运，变为了2环节4次搬运。



目前，安得智联已经服务过众多国内知名快消品牌商，其中包括立白、卫龙、旺旺、统一、青岛啤酒、剑南春、飞鹤、蓝月亮等一大批一线品牌。

供应链变革最大的痛点是什么？很多人会认为是新渠道与传统渠道之间的矛盾，其实不然。

传统渠道下，品牌方与经销商都在“痛”，都想做出改变。但是在急剧变化、具有巨大不确定性的商业环境中，所有人都把更多的精力放在了“求存”上，在高速行驶中急转弯可能会“车毁人亡”。

能够让品牌方与经销商更加平稳、更加“无痛”地转弯，是安得智联提供的独特价值，这是因为安得智联可以为品牌商提供“全链路”与“全渠道”的供应链服务，站在“甲方视角”优化供应链效率。

未来，渠道会更加多元化，商流信息也将更加复杂，安得智联线上线下一盘货所带来的后端供应链效能提升的价值，也必将更加凸显。