每到年底，运联研究院都会发布供应链及合同物流百强排名榜单。从2019年的50强到现在的100强，已经连续4年。样本和数据逐渐变得丰富，但我们一直认为，数据不是最重要的，它只是一个参考指标。最重要的，是经过了一年又一年的大样本调研和理论研究，我们又有哪些洞察，能够帮到众多的从业者，推动行业发展。

1、过去三年我们认知的进步：资源管理、供应链模型、真假细分、竞争模型

每年行业内外关于合同物流的各类研究成果花样繁多，其中不乏一大堆听起来高大上的词汇，比如“一体化供应链”“数字化”“智能化”“行业解决方案”等。对于这些理论，我们的观点是：绝大部分都不靠谱，先做好名词解释，然后多问几个为什么。

分享运联研究院今年的最新洞察之前，我们先回顾下2019年-2022年这三年来，我们对合同物流研究的一些基础研究结论。现在来看，这些结论对大家依然有很强的借鉴意义。

1.1 从本源出发，探寻合同物流存在的意义：封闭与开放环境、运力资源管理

第一年我们尝试回答合同物流的产生、合同物流长不大、合同物流竞争的关键这三大问题。现在看，只有第一个问题的回答是相对不过时的，而对于合同物流长不大和竞争的关键要素这两个问题的解释，都受制于当时的认知水平。

1）封闭最优解与开放最优解的比拼

这一模型给我们的启示是，合同物流要想获得竞争优势，必须扩大可选择的运力资源池，且能够保证运力资源采购成本的下降＞寻源成本+管理成本的增加。

2）合同物流的价值：运力资源管理

合同物流本质是管理和协调运力资源，运力资源越分散，管理难度越大，价值越高。资源分散度降低，合同物流价值就逐渐被削弱。

目前，整个物流行业规模效应最明显的快递、快运企业已基本完成整合，仅剩下仓储、整车物流、大票零担三类运力资源，而整车物流和大票零担都逐渐被组织化的过程中，合同物流的价值变得越来越小。

1.2 厘清合同物流与供应链的关系：抽离出5类基础供应链模型

2020年，运联研究院对于合同物流的研究只产生了一个有重要价值的成果，就是从纷繁复杂的商流中抽离出了5个基础的供应链模型。

这个研究成果，起源于我们对两句行业一直流行的言论的怀疑：第一句是“商流决定物流”；第二是“合同物流一定要走向供应链”。

经过研究，我们的结论是，商流的变化，有可能影响供应链模型的变化，进而影响物流的变化，但其影响还远远没有到“决定”的地步；另外，大部分合同物流不一定要走向供应链，这由他所服务行业的特性决定的。

得到这两个重要结论的同时，我们根据供应链的交易环节和履约的物流半径，将供应链分成了产前供应链、短链分销供应链、长链分销供应链、属地化供应链和C2M供应链这5大模型。

1.3 开始尝试指导企业做决策：判断发展阶段，准确的细分

经过前两年对行业基础问题的研究，2021年，我们开始尝试从中观层面向微观层面渗透，也就是给合同物流企业做咨询，直接指导企业决策。

1）对合同物流发展阶段的判断：“361”模型是并行关系，不是递进关系

我们将合同物流发展分为三个阶段：第一阶段，是做基础的运力外包，再延展到仓储外包；第二阶段，是强调解决方案和资源管理的阶段；第三阶段，则是能力的横向、纵向延展，比如今年频繁听到的“精益供应链”。

这三个阶段不是递进发展关系，是长期并列关系。也就是说，某个行业的合同物流企业可能长期停留在第一阶段，并不会发展到第二阶段。

截至目前，我们认为，我国合同物流的发展现在正处于第二阶段，且将持续很长一段时间。并且，只有少数的大品牌、多渠道的上游客户，是有精益供应链服务需求的，大部分客户的需求会定格在物流解决方案和资源管理上。甚至，很多客户将长期仅需要物流服务商执行任务，即需求停留在第一阶段。

2）准确的细分：分得更细，提取公因式做模型归集

对于服务属性和定制属性很强的合同物流来说，市场的正确切分非常重要。现在相对主流的切分方式，是按照服务品类切分。

此背景下，常规的细分市场包括如汽车零部件、电子、医药、服装等。但我们可以看到，这种偏重于商流逻辑的切分，落到物流上并没有很强的解释力。比如服装领域，资源和服务都没有太明显的壁垒，即使是头部的企业也突破不了5亿元大关，目前看来这是个假的独立赛道。

根据市场成功企业的经验，一般是细分至少要比普遍细分下沉2-3级，才能发现更独立的差异化赛道。

另外一个切分方式，是拆分到最底层后，要按照供应链模型做公因式的提取。也就是，原来不是同一个行业因为履约要求等有很强的相似性，也可以归集到同一个供应链模型中。

2、当前的核心任务：如何找到合同物流的战略控制点

近两年来，运联研究院辅导和交流了大大小小上百家合同物流企业，企业规模大至上百亿、小到几千万，假如大家只有一个共性问题，那就是，合同物流的竞争壁垒到底是什么，以及如何找到合同物流的战略控制点？

这个问题是整个合同物流群体的迷茫。无论是通过并购和价格战获得几百亿市场份额的顺丰和京东们，还是依靠母公司商流的安得们，或者辛辛苦苦深耕行业二三十年的独立第三方们，大家骨子里都不“自信”，都不知道自己的核心竞争力是什么。毕竟，给投资人和客户看的PR术语自己是不可能相信的。

经过研究，我们把这个议题分解为三个子问题：第一是如何抓住市场机遇；第二是如何找准定位，确定战略控制点；第三是如何保证企业的战略一致性。

2.1 如何抓住市场机遇：大的市场机遇不能错失

这是几乎所有的企业都最关注的话题。因为，过去大家也是依靠抓市场机遇起家的，这还是大家的能力强项。

1）增量市场+规则制定者的诱惑很大

现在绝大部分领域都进入存量市场，增量市场的诱惑绝对是巨大的。这意味着更小的竞争压力和几乎为零的历史包袱，新进入者有很大的机会可以参与到规则的制定中来。

2）如何发现大的市场机会：新的产业和新的企业

很多人问，什么时候是进入新能源和光伏的好时机。运联研究院的回答是，“假如你还没有进入，那么现在就是最好的时机”。

增量市场+较长的产业链，这都是市场的新机会，也都是不能错失的好机会。长产业链意味着有足够高的竞争门槛，并不是你做了其中一个环节，就算做过整个行业了。

另外一点比较确定的是，基础制造业外迁大势下，配合制造业出海的其实也算是增量市场。

3）必须配置专门资源做研究

我们通常把非一线人员当作“费用”，其实当发现错失市场机遇的时候，才能体会到这其实是“投资”。尤其是当前机会变动越来越稀缺，且行业知识要求越来越高的情况下，深入去研究市场机会和产业是合同物流企业的基本功。

2.2 找准定位，确定战略控制点

由于“数字化”“行业解决方案”“一体化供应链”等高大上名词的误导，合同物流企业误以为要去搞花哨的PPT、上马远超自己预算的系统才能提升自己的竞争力。这里给大家一个判断标准：凡是带有感情色彩的褒义词的建议，都是坑。

1）战略控制点：不同业务类型差异很大

因为合同物流不能像快递、快运那样具有网络效应和规模效应，所以很多时候合同物流的竞争要素都被统一归类为“行业解决方案”“关系”等粗颗粒度的词汇，且无法准确表达内涵。

当然，不同竞争要素的门槛不一样，一旦所选择的业务类型确定下来，业务门槛上限也就确定了下来，企业要做的就是如何更接近上限。

2）战略控制点：很多时候不被承认，也没有去推动门槛的提升

很多普货合同物流的竞争要素就是特定关系。而我们做生意的时候虽然经常私下用关系，但无论是公司内外，其实都讳莫如深：这就是没有面对现实的表现。

无论是“特定关系”，还是“信息差”，都可以通过资源投入做到更好、更稳固。比如通过把关系由项目经理与甲方物流经理的私人关系，上升为高层关系、合资公司关系等，是可以提高竞争门槛的。

3）面对现实：左下角是大部分合同物流企业的终局

这么说很残酷，但这就是现实。虽然每个人都希望做左上角（见上图，垂直合同物流），有足够高门槛的行业专属知识、专属业务流程、专用资产，但满足这些条件的行业只是少数。

更有甚者，想从左下角突破到右上角，比如2015-2016年间的远成物流，认为网络效应和规模效应突出的快运才是未来，完全脱离了合同物流的行业规律。

我们进一步把合同物流划分成了四大类，在普货合同物流和专业合同物流的基础上又做了一次细分，可以发现很多新的机会。除了第四类普货整车业务外，其他三类都有机会诞生有相对门槛的上市公司。

2.3 项目制如何与企业整体保持战略一致性

合同物流企业绝对算得上国内“中国式阿米巴”的高密度试验田。“项目制”有很大的自由度，从获客、客服到运力资源寻源管理等都是项目组完成闭环，这也是中国几十万中小合同物流企业诞生的温床。

1）大部分企业发展路径：随机性很强，有业务就做

这是大部分合同物流企业的发展路径，有很强的随机性，不会做客户选择，只要有利润都会去尝试，没有边界感。

2）没有边界感，就没有方向感

每一个项目组都会基于自身考虑问题，面对市场竞争的时候，其也就变成了一个个的公司，也就不会有竞争优势。大家实行类“阿米巴”式的组织模式时，更多的是看到了灵活性的优势，却很少考虑事情的反面，也就是小组织的劣势是什么。

没有边界感，就没有方向感。整个企业的竞争优势是什么也就不明确，握在手里的资源投入的效率也就很低。

3）企业的战略一致性：不同业务类型对战略控制点的牵引系数有很大差异

这一点经常会被忽略。因为大家评价合同物流企业核心竞争力的时候，基本上只看报表的收入和利润，也就是“过去式”。

而很少会关注过去做的具体业务，对未来的竞争力有没有正向的促进作用。类比到快递、快运领域，假如过去一年货量由800万吨上升到1200万吨，网络布局更优，履约成本更低，而不仅仅是利润增加了1个亿。

3、对当前的行业判断和建议

这篇文章和运联研究院以往的文章风格不同，我们并不是基于排名的数据变化来做解读的。根本原因是合同物流的数据变化真的不大，就算有个别企业变化大，也没有突破过去的一些理论，对大家的参考价值不大。

下面，我将按照运联研究院过去一年所接触到的核心问题，一一解答。

3.1 关于行业终局判断的问题

1）京东、顺丰等企业都做到大几百亿了，我们还有没有机会？

这个问题的答案非常明确。从整体看，合同物流市场将长期处于分散状态，所以机会还有很多，甚至现在依然有很多没有任何物流行业经验的人，进入到合同物流行业，还干得不错。

背后根本原因是，绝大部分领域属于普货合同物流，没有规模效应和网络效应，也没有专属行业知识和专业业务流程，长期分散。

2）为什么除了并购型，合同物流企业一直长不大？

这是个老生常谈的问题，但过去一年我们有了新的解释。

首先，“合同物流”这个词非常大，其内涵和外延一直没有讲清楚，只不过是用一个简单的词来代替了包罗万象的多个子行业。

其次，“长不大”这个词也很模糊，没有标准，用经济学的解释是“市场占有率”够不够高。但前提是在同一个子行业做比较，也就是先要确定下来分母。我们动辄以数万亿来做分母，其实是错误的。能够通过多级细分把所在细分领域切分为几百亿的市场，说明判断比较靠谱了，比如我们测算的光伏行业的物流市场规模在200亿/年左右。

3.2 关于细分领域选择的问题

提出这个问题的人一般是想做大的，想着通过找到高竞争门槛的行业，提升企业在细分领域的市占率。

1）高门槛的行业，竞争对手往往也比较强

大家比较讨厌在普通的合同物流竞争中，摸不清竞争对手的底牌，解决方案写得再好，也经不住突然来一个低价竞标的。

有相对竞争门槛的领域，竞争对手普遍往往也比较强。这样的领域里，假如没有大的资源投入就很可能沦为不入流的备选供应商，无法建立竞争优势。

2）低竞争门槛，有时反而容易建立竞争优势

很多普货合同物流行业，可以基于地域、行业先发、特定关系、信息不对称、底层运力供应商整合等建立竞争优势。

这些虽然看起来没有那么高大上，但实战中是非常管用的。这也是绝大部分中小合同物流企业生存的基本法则。

3.3 关于战略控制点选择的问题？

回答这个问题之前，先要区分两大类问题：一类是不可解决的行业问题，这不是凭借单个企业的努力就可以解决的；第二类是可解决的问题，这才是企业应该关注的重点。但当前的情况是，绝大部分企业把大部分精力放到了第一类问题的研究上，这注定是徒劳的。

1）价格竞争越来越激烈，利润越来越低，该怎么办？

这个问题有个隐含假设：我是一个纯中间商，没有能力降低运力采购成本，所以只能通过降低价差来获取订单。

合同物流通过招投标降价是不可避免的，这是从业群体无法改变的现状。这类问题一般是两种方法应对：一是研究降本。当前，绝大部分合同物流企业实际的运营层面是很弱的，无论是规划还是执行层面都有很大空间；二是离开这个价格竞争激烈的行业，换门槛稍微高一点的，但在绝大部分情况下高竞争门槛的经营压力会更高大。

2）科学技术是第一生产力，数字化会不会成为企业的竞争优势？

肯定不会！早点放弃幻想！不止合同物流，几乎所有的物流领域，技术都不会成为核心竞争力。

这并不是说明技术或者数字化不重要，而是太重要了，已经成为了企业发展的基本功。但这个竞争优势是科技企业的，不是应用方的。

垂直行业里，技术几十年内都不会出现重大突破，所以它不会是行业崛起的根本因素，更不会也不可能成为单个企业的核心竞争优势。

3.4 关于发展节奏问题

前三大类问题判断的是行业终局，做出了行业选择，识别了企业的战略控制点，接下来一个大问题就是关于企业发展节奏。

1）先把优势行业做起来，还是有业务就做？

除了极少数专注细分领域的企业，绝大部分合同物流企业都是有业务就做，天女散花式的业务布局也导致了操盘人的迷茫，找不到自身竞争优势到底在哪里。无论是小的创业型公司，还是跨界来的巨头，面临的任务都是一样的，就是如何找到自己的“根据地”。

做这个决策有两个限制条件：一是所有企业的资源都是有限的；二是不同的行业对资源的属性要求有差异，不同资源在不同行业的产出效率不同。做决策，原则就是一定资源限制条件下，如何通过改变资源的属性和投入方向，达到最大的产出效率。

2）行业边界和企业边界如何确定？

这个疑惑更多来自于市场上很多企业横跨多个合同物流子领域的情况。一个不大的企业跨多领域，根本原因是他所处的领域属于分散市场，竞争不够激烈，只需要投入很少资源，占有很小的市场份额就可以立足。

行业的边界是由资源的使用效率来决定的，而企业的边界是由企业自身资源的能力决定的，所以一个企业可以横跨多个子领域，只要资源的边际收益是上升的就可以。

3）行业解决方案和运力管理能力，哪个更重要？

这两个的关系不是两要素的加权平均，是前置条件和常规竞争要素的关系。前者属于通关型，后者属于长期考验型。

行业解决方案属于进入行业的门票，它决定了大部分非“圈内人”是进不来的，门槛越高，选手越少，是回答“能不能”的问题。

运力资源管理能力，考验的是服务质量和成本，是比较“圈内人”之间的优劣，回答的是“好不好的”的问题。

4、关于排名数据

最后来简单解读下排名，主要是从样本量、数据口径、客户变化和行业变化等几个方面。

4.1 关于样本量：只是部分样本，还有很多没挖掘到

不同于运联研究院每年发布的零担排名（这个基本是没有遗漏的），合同物流行业太复杂了，很多企业依靠一个大客户就足够有能力入围榜单，但我们没有能力发现。

所以这份榜单只是一个参考，并不能代表整个合同物流行业，好在每一年的榜单我们都在逐步完善。

4.2 关于数据口径：剔除商流、网络货运、货代等

很多合同物流企业有协助客户采购原材料、成品贸易的收入，这些都会被剔除。

网络货运也是一个大头，比如中储这家企业，其总收入有300亿，但这份榜单上只计算为20多亿元。用一个指标就能够识别，就是报表上应收账款有没有增加：按照合同物流3个月的账期计算，增加100亿元收入，账上至少要多出来25-30亿元的应收账款。

还有一个是货代。货运代理与合同物流有明显差异，所以密尔克卫、顺丰供应链（尤其是并购的嘉里业务，货代是收入的大头）、飞力达等企业的这部分收入数据都被剔除了。

还有一个争议，是京东物流的商城业务。京东自己的口径下，一体化供应链收入是711亿元，但其中456亿元的商城仓配业务与市场的合同物流业务有本质差异，只能计算255亿元。

而安吉、安得的母公司业务是真正的合同物流业务，这个从业务属性和与京东的商城业务是不一样的。

4.3 客户的变化

除了新能源（尤其是锂电产业）和光伏等领域有明显的增量，支撑了一批新企业崛起外，绝大部分行业都没有明显增量，更多呈现的是货量下降的情况。

另外，产业链的外迁和转移，是这么多年一直在发生的变化，不仅仅是疫情导致的，这是全球产业链发展周期的规律。

4.4 行业的变化

合同物流行业这些年没有太大的变化，虽然有很多巨头涌入，但产业间差异太大，坚冰短期内很难融化。

但同时可以看到，很多垂直领域开始出现一些上市公司，比如海晨、三羊马、密尔克卫等，市值虽然很多停留在几十亿规模，但已经是垂直合同物流企业发展的相对理想状态了。

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