进入2025年，快运网络的经营模式开始分化。

最为直观的表现就是，网络开始融合。近日，顺心捷达5.5亿元战略入股德坤，这种小票零担与大票零担网络的融合，正在市场掀起新的浪潮。

行业过去粗放的发展模式下，企业之间的比拼逻辑是规模为王，通过价格战拼规模、拼成本。这种比拼最直观的体现是货量规模，一梯队网络相继进入千万吨俱乐部，网络的货量规模门槛达到3万吨/天。

而今天，企业良性增长的逻辑是需求为王。当越来越多网络将品质、利润看做竞争壁垒的时候，则意味着网络要开始拼生态了。

头部玩家对这种态势深有体会，而生态的良性更多是从加盟商需求、客户需求出发。一梯队的玩家，正在率先打响这场无硝烟的战争。

因此，当我们将顺心捷达“助商”与进军大票零担市场这两个动作放在一起时会发现，新的打法正是适应新的行业趋势，即探索螺旋式上升的良性增长。

1、2025年，开启全面助商元年

过去几年，头部快运网络之间，直接通过“价格战”抢占市场这样的贴身肉搏变少了。随着头部玩家对精细化运营的越来越深入，大家意识到，单纯的货量维度很难成为企业的壁垒。

典型的案例便是，以头部快运网络进入日均货量万吨俱乐部的时间来看，新网络触达这个门槛的速度越来越快：直营是以10年为单位，加盟模式创新的时代是3-5年，跨界融合的时代是1-2年，如今大票零担入网的时代破万吨开始以“月”为单位。

这个过程中，我们看到市场从最开始的增量市场到半存量市场，再到如今的存量市场竞争。而经历过激烈的价格战的快运网络，对核心竞争力的体会也在加深，即价格战背后的支撑是成本战，这便是快运网络过去几年将“精细化运营”刻入网络基因的原因。

某种程度上来讲，过去几年快运网络的增长具备划时代的意义。不同于资本驱动下的价格战竞争，这种基于运营驱动的成本战，正在将网络的规模效应沉淀为一套体系。

而对于接下来的市场走向，顺心捷达CEO吴雨轩的判断是：存量竞争下，市场需求趋于平价化，加盟网络的增长来自于边界渗透。

这其中蕴含着几层意思，一方面，快运网络要持续打磨成本能力、产品能力，在成本能力的基础上，渗透公斤段，打开网络的边界；另一方面，存量市场的竞争会更加激烈，而拉开差距的关键点是赋能离市场需求最近的人，即，网点强，则网络强。

因此，顺心捷达2025年的市场策略是，以助商为核心，构筑差异化竞争力。其中，“助商”的逻辑，便是将网络的成本能力、产品能力、服务能力等持续释放给加盟商。

如此看来，2025年，一梯队玩家顺心捷达率先开启全面助商元年。

2、顺心“三网一体”战略布局，入股德坤互为用户

今年以来，大票零担很热。顺心捷达在去年年底也推出了大票零担产品，如今更是与德坤战略合作，在大票零担市场加大筹码。

但是结合上述“助商”策略来看，同样是大票零担产品，顺心捷达的逻辑却与主流玩家不同。其产品背景是在“市场需求+盟商诉求+自身能力”三重驱动下，切入大票零担赛道，目标打造兼具成本优势与网络效率的差异化产品，抢占增量市场。

如此看来，顺心捷达的产品逻辑是需求驱动、运营驱动。也就是说，产品的目的是帮助盟商抓住市场需求，同时，新产品带来的货量能够反哺网络的运营。

这样的逻辑下，吴雨轩明确表示：“2025年，顺心捷达计划大力发展‘三网一体’战略布局，做强基础网、做深融通网、做大大票网，全面满足市场及加盟商的需求。”

顺心捷达CEO吴雨轩

事实上，随着过去多年快运网络的发展趋于成熟，客户对于网络的需求也不断丰富，综合下来客户的诉求大概可以概括为性价比、多产品、稳履约等。

因此，顺心捷达的“三网一体”战略布局，实际上也是从成本、产品、服务的维度打强网点的战斗力。

首先，丰富产品矩阵，满足多元化需求。

“三网一体”战略，其实是在存量竞争下，网络开始主动探索对边界的渗透。随着顺心捷达进入一梯队，日均货量破3万吨、全国20000+网点覆盖，这样的规模效应、网络效应之下，通过资产的复用可以满足客户的多元化需求，进一步提升加盟商赚钱能力。

第二，做强运营能力，让利加盟商。

快运网络不必追求“货量为王”，但一定要做到“规模有效”。正如顺心捷达做大票产品的逻辑，并不是为了单纯冲击货量，而是通过规模的叠加，先是满足市场需求，同时，赋能网络的分拨效率、车线优化、班车准点等等，将规模效应转化为网络的运营能力。

据了解，过去的2024年，顺心便通过平台营运调优实现降本增效，并将其中90%的收益让利给加盟商。

第三，升级服务体系，保障履约体验。

加盟制网络留给市场的标签更多是“性价比”，而顺心捷达这一“顺丰系”品牌，天然有着“品质”“时效”“服务”的基因。因此，当其向类似大票零担这样的市场渗透时，其服务体系也在平移，这对于服务标准不统一的细分市场而言，更像是降维打击。

同时，随着规模效应的释放，网络的服务产品也进行了分层。近日，顺心捷达便新发布了“顺心VIP”产品。行业主要以“标品打天下”的产品策略下，顺心捷达其实正在把品质、服务的基因刻进产品中，即为有更高服务要求的客户提供“敢承诺、高交付、能赔付”的高效履约。其中，包括为客户提供专属的全流程节点追踪、支持客制化定制、专项客服三角矩阵，并明确表明服务未达必赔的标签。这一产品策略已然在快运同质化竞争中跑出一条差异化路线。

从这个角度来看，“三网一体”战略布局，正在从客户的正向反馈中，助力平台及加盟商实现螺旋式上升。

3、平台与加盟商双向高要求，打通“平台-网点价值链”

顺心捷达的发展规划中，网络的发展分三个阶段：完善网络、提升服务；关闭差距、稳定交付；规模能力、全面领先。

目前，顺心捷达正处于第二阶段，其战略重点便是夯实底盘，练内功。这一重心下，吴雨轩对顺心捷达2025年的增长策略，依然是以提升能力为核心，并以能力带动规模。

可以看到，“助商”是顺心捷达在头部格局中跑出差异化的关键策略。这也反映着当前网络型企业新的增长引擎，即加盟商赚钱，网络才能持续高增长。

因此，接下来，顺心捷达将在基建投入与管理模式上做重，通过“重用户、重运营”的模式，打通“平台-网点价值链”，以更长期主义思路做强网络。

1）基建驱动，长期释放成本红利。

进入一梯队后，规模效应之下，网络的分拨、车线等成本模型会区域稳定，通过流程、管理、自动化设备等投入，实现节点的降本增效。

据了解，2025年，顺心捷达计划新增线路，同时拉直线路，以提升时效能力；另外加大分拨中心投入，增投场站、智能设备（分拣设备、神瞳、无人叉车）等，提高操作效率和服务品质。

显然，随着与德坤的网络融合，网络的规模效应会通过这一系列的运营动作转化为极致的成本管控模型。

这个过程中最为关键的一点是，将平台红利持续释放给加盟商，保证价格稳中有降，让平台运营能力与加盟商的利益强相关。

2）“以培代管”创新模式，管理能力赋能。

过去，快运网络的管理模式是“以罚代管”的偷懒式管理，顺心捷达则采取了更强调激励的“以培代管”的模式，核心是通过传帮带的方式，激发网点的主观能动性。

据了解，顺心捷达组建了专业的培训团队，针对网点工作人员开展全方位、多层次的培训。培训内容涵盖了服务意识、操作规范、客户沟通技巧等多个方面。通过这些培训，网点工作人员的服务意识得到了显著提高。

这一模式实际上改变了网点与平台之间相互博弈的微妙关系，转而通过货量、破损率、客诉率等指标的正向反馈，赋能加盟商看到稳定投入、高速增长、长期盈利的可能性。这也意味着对加盟商有着更高的要求。

3）“产品+政策+金融”，助力盟商从单兵作战到集群发展。

针对网点的日常经营，一方面，顺心捷达在”三网一体“的战略布局下，丰富网点的产品线，以触达客户更为多元化的需求；另一方面，则为盟商持续投入政策、招商激励；同时，在金融层面，设置助商基金。这实际上帮助网点形成“产品+政策+金融”的运营铁三角，通过赋能投入，全力助商。

整体来看，头部快运网络表面的增长趋于稳定，但内部的变革一直都在进行。顺心捷达2025年的关键词虽是“助商”，实际上是组织管理上的焕新，以“激活”最小经营单位的能动性。

在同质化竞争的快运市场，顺心捷达正在摸索出一条差异化路线，悄悄拔尖。